Comment tirer un meilleur parti des formations professionnelles au management

Il est devenu trivial de s’interroger sur le retour sur investissement d’une formation pour managers. Pour autant, il demeure bien difficile souvent de répondre à cette question.

 Dans le cadre d’une  formation - centrée sur la culture de service - il nous a été possible toutefois de tester plusieurs modalités qui, sans être révolutionnaires, occasionnent, une fois mises ensemble, des résultats intéressants. Petit tour d’horizon en quatre temps.

La formation comme opportunité pour préempter collectivement un sujet

En premier lieu, il a été extrêmement intéressant de voir comment quatre entreprises trouvent, à travers un cursus partagé, un moyen pour préempter, ensemble, un sujet – en l’occurrence, la transformation de leurs entreprises par (et pour) la culture de service. Issues de secteurs très variés (assurance, retail, informatique et industrie), évoluant sur ce sujet avec des niveaux de maturité et des enjeux différents, elles ont su pourtant créer les conditions d’une gouvernance partagée pour conduire un programme de formation qui est ainsi, très clairement, « le leur ».
Dès lors, s’il s’agit bien de formation, il s’agit tout aussi certainement d’un levier pour préempter collectivement un sujet majeur de transformation, dans la mesure où cela leur donne l’occasion d’échanger ensemble sur leurs visions, pratiques et besoins, tout en rendant plus lisible leur engagement sur ce sujet – au travers de salons professionnels par exemple, ou via les communications qui sont faites autour de la formation. Car il s’agit bien pour ces entreprises « d’exister » sur ce sujet, de montrer qu’elles jouent un rôle sinon pionnier, du moins moteur en la matière. Et que, ce faisant, elles fédèrent autour d’elles une communauté d’intérêt dont elles auront initié l’émergence, en affirmant - ou réaffirmant – de facto leur position de leader dans leurs industries respectives.

Evaluer, c’est bien, mesurer un ROI, c’est mieux

En second lieu, nous avons défini une forme d’évaluation extrêmement opérationnelle dans laquelle le participant doit pouvoir démontrer – chiffres à l’appui – le bénéfice du projet qu’il propose ou conduit pour son entité, sa BU, son département, etc. Nourri par les enseignements suivis (ils doivent être clairement désignés dans le mémoire pour bien montrer l’usage que l’on en fait), le « projet opérationnel de services » (le mémoire dans notre jargon) a pu ainsi, dès la deuxième année, révéler toute sa puissance.
Un double tutorat (Entreprise et Ecole) permettait certes d’accompagner ce travail, mais les résultats mesurables pour les entreprises ont très largement dépassés les attentes : les participants se sont livrés à de véritables petits exercices de Business Plan pour lancer, par exemple, une appli pour smartphone dans le domaine de l’assurance – qui va voir le jour.
Le fait d’associer des décideurs à leurs soutenances, de les challenger avec la participation d’autres sociétés, a sans nul doute contribué à la qualité des résultats. Et ce furent, en moyenne, près de 150 heures qui ont été consacrées à chacun de ces projets.
Enfin, les mémoires font l’objet d’un Executive Summary et ces synthèses sont rassemblées au sein d’un book qui est édité en version papier et en version électronique. Ce recueil (en anglais et en français) aide à valoriser les travaux réalisés, tant en interne qu’en externe.

Enrichir une relation conseilleur/conseillé par une expérience éducative partagée

Bien plus intéressant encore est le binôme composé par une consultante (conseil en IT) et son client (secteur industriel) : travaillant déjà ensemble depuis quelques années, ils ont pu suivre ensemble cette formation pour aller beaucoup plus loin (1) dans leur compréhension partagée des enjeux et des méthodes du Service et (2) collaborer sur leur POS – qui se trouvait être aussi le sujet de la mission de l’une et donc le projet de l’autre.
Ce fut donc une occasion exceptionnelle pour, durant les 6 mois de la formation, prolonger autrement une collaboration de travail. On peut parler ici d’une forme de « co-apprentissage » dans laquelle tant le consultant – et son cabinet – que l’entreprise cliente – et son chef de projet – sont engagés au bénéfice de chacun. Le binôme a présenté ensemble son POS, avec la vision de l’un en miroir de celle de l’autre : une expérience pour les membres du jury tout à fait étonnante et dense – une très belle mise en abymes.
Cette expérience, si elle pouvait se généraliser, ouvrirait des perspectives intéressantes afin d’aligner un cursus de formation avec d’autres enjeux opérationnels.

La formation comme une modalité d’accompagnement

Enfin, il est passionnant d’observer le sens que revêt, pour l’un des partenaires, son investissement sur ce dispositif. D’abord, cette entreprise de services numériques utilise la formation pour faire monter en compétence ses consultants, mais ce n’est pas tout. Elle a décidé d’un repositionnement autour de la « digitalisation des services » dans lequel son engagement autour du cursus joue un rôle : en en parlant à ses clients, prospects et partenaires, elle valorise la formation et, partant, ses partenaires et le sujet qu’elle porte avec eux.
C’est pour elle, en retour, un élément de son argumentaire, une manière d’afficher ainsi sa différence sur le sujet et les moyens qu’elle met en œuvre pour se transformer et, partant, être en mesure de mieux accompagner les transformations de ses propres clients.
Vis-à-vis de l’un de ses grands comptes industriels, cette société valorise le cursus comme un élément de son propre accompagnement, jugeant parfaitement utile d’inviter son client à adresser des candidats pour faire gagner du temps au processus de transformation. C’est là, en d’autres termes, une modalité de son accompagnement, mais une modalité ouverte et partagée – mutualisée aussi. 

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