DRH, de l'autorité à l'influence

En matière de gouvernance, la fonction de DRH fait encore débat oscillant tantôt entre la position de Business partner et le rôle support, fournisseur d’une expertise au dirigeant. Quelle place a-t-elle dans la prise de décision stratégique ? Comment inclure sa compréhension des enjeux business ?

DRH, de l’autorité à l’influence

Au-delà de ces considérations, il n’échappera à personne que la fonction RH et à fortiori le DRH, s’ils doivent faire face à de nombreux défis, ont une véritable carte à jouer et une véritable légitimité . Légitimité stratégique de par sa position au sein de l’entreprise.

La montée de la fonction

Des années 1970 aux années 1990, passant de l’appellation fonction personnel à celle de GRH des années 1980 puis gestion stratégique des RH. D’une fonction dont la mission première fut centrée sur l’administration du personnel, le respect de la discipline, sur fond d’organisation taylorienne.
La prise en compte des contraintes juridiques fera apparaitre plus tard des juristes à la tête des DRH avec pour objectif une plus grande attention à la réglementation du travail, à la formation…
Puis viendra l’ère des psychologues , marquée par la volonté de remettre en cause le modèle taylorien et l’examen de la motivation. La véritable émergence des RH interviendra plus tard, entre premiers parcours diplômants , premiers ouvrages sur ces problématiques. L’acquisition d’un rôle plus stratégique passera par une ouverture aux enjeux de l’entreprise, politiques, techniques, économiques débouchant sur l’évocation d’un rôle de business-partner. La montée en force des parties prenantes mettra les RH face à de nouveaux défis tels que la RSE, l’e-réputation…

Car les chantiers RH ne manquent pas  avec entre autres…

  • La RSE : Une responsabilité orientée sur la dimension sociale et sociétale de l’entreprise, L’entreprise ne pouvant donc plus se contenter d’être un simple agent économique générateur de richesses mais devenant un acteur social engagé. Rappelons que la Commission Européenne définit la RSE comme « l’ intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes». Une DRH qui doit s’assurer de l’employabilité des collaborateurs grâce à la formation, leur permettre de s’épanouir en veillant au bon équilibre entre vie professionnelle et privée, assurer l’égalité des chances entre hommes et femmes, respecter la diversité... La fonction RH n’a d’autres choix que de relever ce défi et se trouve bien placée au cœur de la transformation RSE/Développement Durable de l’ entreprise ; et celle-ci ne peut se réaliser sans l’engagement durable de tous les salariés et l’activation de tous les leviers de GRH. Les DRH pourraient mobiliser le développement durable pour raffermir leur position dans l’organisation et s’imposer comme les futurs directeurs de la responsabilité sociale, de par leur position stratégique.
  • Appréhender et répondre au défi du patrimoine informationnel, répondre au défi de la gestion des flux et accès à l’information. Une DRH au cœur de ces problématiques et qui s’appuie sur le Knowledge management afin d’utiliser le formidable potentiel interne de l’entreprise que représente le capital de connaissances accumulées en son sein. Une diffusion et une appropriation, bases d’une organisation apprenante. Déployer les compétences en se basant sur la solidarité et la coopération et développer d’autres formes d’organisation du travail comme le travail en réseaux, la gestion par projets. Tous ces modes d’organisations transversales permettant de construire une intelligence collective, un collectif intelligent.

Quelle contribution ?

Pour autant, le DRH est il aujourd’hui un véritable business-partner ? Vouloir répondre à cette question, c’est peut être faire abstraction de la réalité et diversité de cette fonction, des profils d’entreprises différents, de la PME aux entreprises du CAC 40.
Si l’idée de Dave Ulrich est séduisante - Être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien - Gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de développement des compétences),
Administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales...),
Être le coach des collaborateurs, consacrer moins de temps aux tâches administratives et mieux s'aligner sur les objectifs stratégiques de l'entreprise, elle n’induit pas forcément que les DRH se voient automatiquement attribuer une place au comité de Direction.
Et le danger serait la tentation d’ abandonner définitivement son rôle social essentiel pour un rôle stratégique, parfois illusoire, en quête d'un positionnement de la fonction.
Toutefois, au-delà de la question du business-partner, se trouve donc posée la question de la contribution des RH dans la prise de décision stratégique.
Certes, l’avenir de la fonction réside dans la gouvernance des hommes et le poids que prend un DRH dans une entreprise, sera proportionnel à la vision qu'il a de sa mission. S’intéresser à l'entreprise et à son business, y apporter une contribution complémentaire à la seule technique RH. Venir enrichir le débat de sa perception, expliciter l’impact humain des stratégies envisagées et proposer des solutions. Car en période de crise , la survie de l’entreprise peut passer par le paramètre humain.
Mais un facteur mérite, à notre sens, d’être relevé : Dans la chaine de valeur de l’entreprise, l’importance de la maitrise de nombreuses technologies  dont celle de l’information.

Le DRH et l’information

Une place centrale d’autant que le DRH vit par l’information.  Pour ce faire, il s’appuie sur ses réseaux RH, sur les organisations syndicales mais aussi  sur des sources externes (associations, experts, revues), et aussi sur les cadres de l’entreprise , les managers, servant de relais d’information…
Ceci, même si , les DRH semblent parfois en difficulté devant autant de données : le monde change et avec lui les circuits d’information. Des informations hétérogènes, difficiles à traiter avec souvent le monde comme champ d’intervention. Les informations prospectives se trouvent noyées, voire inutilisées.
Dans la société de la connaissance, le DRH permet ou doit permettre sa diffusion ou son assimilation et possède une place de choix, maitrisant l’organisation, ses  métiers et savoirs faire.
Participer à la construction du sens, participer à la prise décision, à la décision stratégique, relève donc aussi de son rôle. Un relais tout à fait central dans la chaîne du faire stratégique. Les dispositifs RH déployés, à condition de les considérer de manière articulée avec l’organisation, participent à la stratégie et produisent des effets, si les situations de travail en permettent la réalisation.
Permettre d’alimenter en données la formulation de la stratégie et le processus de décision. Utiliser ces données  et analyses  comme soutien aux décisions qui ont été prises voire  questionner la stratégie.
La décision a besoin d’informations et dans l’entreprise en réseaux, le DRH peut organiser ses circuits de l’information. L’entreprise devient modulaire, étendue, relationnelle, composée d’un ensemble d’individus ou groupes s’assemblant momentanément pour exécuter un projet, une commande, une activité. Le DRH passant d’une logique de fonctions à une logique de relations, passant à une logique de flux de l’information. Impliquant la notion de mouvement, traversant les individus. Puis, identifier les savoirs, les codifier, les archiver dans des supports papier ou électronique, les traiter (par croisements, mise en forme, etc.), les diffuser ou informer de leur disponibilité et, enfin, d’inciter et, parfois, former les personnels à l’accès, à la création, au partage et à l’usage desdits savoirs.
L’information transformée en connaissance, transmise d’un acteur de l’entreprise à l’autre, correctement interprétée, mise en contexte et traduite en actes judicieux.
Dans un environnement d’économie de services, dans une économie du désir, du renouvellement, de la consommation, il est question de susciter l’attention, lancer des innovations.
Une économie de l'immatériel qui révèle l’importance de l’image, de la réputation et des technologies qui facilitent les stratégies d'influence.
Un DRH gardien de la mémoire  de l’entreprise et passeur de la connaissance organisationnelle qui produit de la valeur en coordonnant les forces productives ( réunion de talents).
A l’autorité, préférer l’influence, une voie déjà empruntée mais un chemin encore à parcourir qui se complexifie à une époque de démocratie d’opinion, de concurrence d’autres groupes d’influence.

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