5 transitions pour développer des collaborateurs leaders

Nous sommes trop nombreux à nous dire que nous n’avons pas toujours les hommes qu’il nous faut pour relever les défis qui sont ceux des équipes et organisations que nous dirigerons. Mais il est possible que le problème soit ailleurs.

Des collaborateurs leaders ne sont sur aucun arbre où nous pourrons aller les cueillir. Il faudra les développer, les « fabriquer ». 
Une fois que nous sommes promus à un poste de manager, nous devons systématiquement abandonner l’habitude d’être celui qui fait les choses au profit de l’habitude de développer de gens qui le fassent pour nous. Cela suppose quelques transitions importantes. Je vous propose ici les 5 plus importantes selon moi.

Passer de « Ceci est de ma responsabilité » à « Je dois faire confiance et responsabiliser »

Voyons. Il est dichotomique de se plaindre de ne pas avoir des gens responsables pendant que l’on refuse de responsabiliser. La seule occasion que nous avons de faire toucher du doigt aux gens toute la responsabilité d’une tâche ou d’une mission, c’est de leur donner l’opportunité d’en porter la charge.
J’ai lu la belle histoire d’un homme qui voulait confier son jardin à entretenir à son fils de sept ans. Il lui dit ceci : « Je te le confie et dans ‘confier’, il y a ‘confiance’. Je te fais confiance pour faire ce travail. Maintenant que tu t’en occupes, je n’aurai plus à m’en occuper. Je te fais confiance pour le faire ».
Son fils aura réussi à relever le défi  et racontera plus tard que la confiance de son père aura été déterminante dans l’appropriation de la responsabilité de l’entretien du jardin.
La leçon que j’ai tirée de cette histoire est que la seule manière d’avoir des gens responsables, c’est de les initier à la responsabilité. Aussi longtemps que nous garderons la responsabilité sans jamais pouvoir faire confiance à qui que se soit, nous n’aurons jamais de gens suffisamment responsables à qui nous ferons confiance. Vous n’avez pas à attendre que les gens deviennent responsables pour leur faire confiance, vous leur ferez confiance afin qu’ils deviennent responsables.

Passer du « Magicien qui dit : c’est quand même simple » à « la construction d’un système qui fasse dire aux gens : c’est quand même simple »

Si vous pensez que les choses sont « quand même simples » et que vos collaborateurs n’y arrivent jamais comme vous et surtout ne l’entendent pas de la même voix que vous, Il y a certainement un problème de simplification. Il faut le simplifier autant que possible pour les gens jusqu’à ce qu’ils comprennent et se l’approprient  au lieu de constater que c’est simple au lieu de dire que les choses sont simples et que les gens devraient comprendre. 
Il faut le simplifier davantage pour eux en petites étapes de tâches dont la somme conduit aux exploits que vous avez l’habitude d’accomplir. Si vous avez l’habitude d’écrire des lettres commerciales extraordinaires ou de rédiger des rapports impeccables et que vos collaborateurs n’y arrivent jamais, décortiquez le processus pour eux.
  • Quelles sont les trois, cinq ou sept étapes par lesquelles vous passez pour accomplir la tâche ?
  • Quels principes vous respectez ?
  • Quel est l’élément déterminant dans la qualité finale du résultat ?
  • Avez-vous des exemples ? Et une fois que vous avez les réponses à ces questions, il faut les mettre sous forme de manuel auquel les gens vont se référer.
Si vous décortiquez ce que vous faites magiquement en étapes simples avec des règles à suivre et des exemples concrets, il sera plus facile pour les gens de suivre. Ensuite, il faudra les accompagner avec toute la patience que cela requiert en utilisant une méthode que je l’appelle la méthode du tailleur.
Les managers que je coache et qui ont la patience de privilégier le développement des hommes et la modélisation de leur façon extraordinaire de réussir les choses et l’entrainement à la tâche produisent des niveaux supérieurs de résultats avec leurs hommes. Vous pouvez vous aussi développer ce courage et arrêter ainsi d’être esclave de votre équipe ou de votre entreprise.

Passer de « Qu’est-ce que j’ai à faire ? » à « Qui je peux développer pour le faire pour moi ?»

J’avais un client entrepreneur qui était prolifique quand il était question d’initier des nouveaux projets. Une fois qu’il les lançait, il se rendait compte de ce qu’il y a une masse de travail importante à faire et qu’il n’avait presque aucun interlocuteur capable de reprendre le projet, de le mener à bien et de le pérenniser pour lui.  Lorsque nous avons débuté nos séances, je m’étais mis d’accord avec lui sur le besoin de mettre fin à l’accouchement des éléphants blancs (des projets qui n’aboutissent pas et qui ne pouvaient tourner sans lui). 
Je lui ai suggéré de passer de « quel est mon prochain projet ? » à « Si je dois initier un prochain projet, qui je vais développer pour le porter et le développer pour moi une fois que je l’aurai initié ». Je lui ai suggéré d’utiliser la stratégie de Sir Richard Branson qui ne passait que quatre mois dans les nouvelles entreprises qu’il lançait. Il identifie des gens assez passionnés par le projet, il leur donne des intérêts (actions/parts), les suit pendant 4 mois et passe à autre chose ». Sinon comment aurait-il été capable d’avoir plus de 200 entreprises ? En fait, il est plus efficace de développer des gestionnaires que portent et mènent à bien les projets que vous voulez initier que d’initier des projets porteurs.

Passer de « C’est important, il faut que je le gère moi-même » à « J’ai des gens importants avec moi. Je vais former l’un d’entre eux à le gérer pour moi »

La responsabilité N°1 d’un leader, c’est de former les membres de son équipe à la gestion des situations complexes. A chaque fois que c’est important pour vous, regardez les gens que vous avez autour de vous, accordez-leur un peu d’importance et prenez l’un d’entre eux que vous formez et préparez à prendre la relève de la gestion. Nous avons vite fait de tomber dans le piège d’avoir le privilège de la gestion des situations délicates or la force d’une institution ou d’une organisation équivaut au nombre de personnes capables de gérer les situations complexes. Si vous êtes la seule personne  capable de gérer les complexités, la force de l’équipe va se limiter à vos seules capacités…

Et ce n’est pas fini, vous devez être à chaque fois là pour qu’elle soit en mesure d’être à la hauteur…Vous pensez qu’elle dépend de vous mais en fait vous en êtes esclave et elle vous vole votre vie, votre santé, votre tranquillité.  A la moindre complication, vous devez répondre…
A chaque fois que les gens n’y arrivent pas, vous êtes obligé de reprendre les choses. Vous vivez ce que j’expliquais à un manager la dernière fois : « Vous avez un cahier de charge et un salaire, vos collaborateurs ont un cahier de charge et un salaire. Vous récupérez leur cahier de charge et le remplissez (sans prendre leur salaire) en plus de votre cahier de charge; quant à eux, ils remplissent les fiches, émargent pour toucher leur salaire ». Voilà une injustice à laquelle vous devez mettre fin.
Et aussi paradoxal que cela puisse paraitre, votre salut passe par votre capacité à former et à accompagner vos collaborateurs afin qu’ils soient capables de remplir leur cahier de charge et mériter leur salaire.

Passer de « C’est Top Secret » à « C’est Top Secret et quelqu’un devra s’en occuper après moi. Il faut que je l’informe et le forme à cela »

Il n’y a rien qui soit suffisamment secret pour que vous soyez le seul à devoir le savoir. C’est simple. Quelqu’un devra s’en occuper après vous lorsque vous serez en congé, lorsque vous serez absent, lorsque vous passerez à autre chose. Un directeur commercial d’une compagnie d’assurance était convaincu que certaines négociations sont d’un niveau de confidentialité si élevé qu’il ne peut y aller avec un autre vendeur. Pendant ce temps, il passait son temps à se plaindre d’être le seul à pouvoir décrocher de gros contrats. Je lui ai fait comprendre ceci : « Il n’y a aucun secret qui ne sera dévoilé un jour ou l’autre. Si vous avez toujours besoin de développer des vendeurs leaders qui produisent autant de résultat que vous, voici le secret : ne le faites jamais seul. Ne faites pas comme le protocole d’une grande institution qui se plaignait d’être le seul à assurer le protocole jour et nuit. Le problème, c’est qu’il dit que c’est délicat, que c’est top secret et du coup, il le fait seul. Si vous le faites seul, personne ne vous verra suffisamment assez pour savoir le faire comme vous. Développez l’habitude de vous faire accompagner de ceux que vous voulez former et développer à le faire pour vous, avec vous ou après vous; ensuite donnez-leur la possibilité de faire.
Le secret de développement des collaborateurs. Pourquoi ? Parce que lorsqu’on entend, on oublie, quand on voit, on oublie et quand on a la chance de faire, on comprend.

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