Gestion de projet : osons la simplicité !

Alors qu'il existe tant de méthodes de gestion de projet, chacune plus révolutionnaire que la précédente, pourquoi avons nous tant de mal à faire aboutir un projet dans les temps et le budget impartis ? Et si on revenait aux fondamentaux ?

Les faits sont implacables : selon les statistiques faites au niveau international (PMI, Standish Group, Gartner), entre un tiers et la moitié des projets n'atteignent pas leurs objectifs, la sacro-sainte trinité coût - qualité - délai.
Pourtant, ce ne sont pas les méthodes qui manquent ! Quelques sigles et acronymes, brandis comme des porte-bonheurs et autres panacées : PRINCE2, PMBOK, SCRUM...
Alors, devant cette palette de méthodes, alors qu'une industrialisation de la gestion de projet est déjà déployée chez la plupart des entreprises, d'où vient le problème ?
Il tient en un mot : le temps.
Mettre en place une démarche projet complexe est très consommateur de temps. La gestion de projet est par nature parasitaire. Si on considère qu'un projet a pour objectif de délivrer un résultat, la gestion de projet "pure" n'y contribue en rien. Au contraire, en obligeant les participants du projet à faire du reporting elle les détourne de leur production effective.
Le rôle de la gestion de projet est préventif, c'est de limiter au maximum les dérives qui ne manqueront pas d'arriver si elle n'est pas en place : manque de communication et de synchronisation, identification tardive des difficultés rencontrées, etc.
Bien entendu, le pari des différentes méthodes est que le temps utilisé en amont pour mettre en place la gouvernance du projet est gagné en aval : si on prend le cas du développement logiciel, la charge de correction en phase de spécifications est bien moindre qu'en phase de recette, voire post-déploiement. On voit tout de même apparaître des méthodes plus "light", comme les méthodes AGILES, qui visent à réduire le pilotage de projet pur. Ces méthodes sont efficaces sur de petits projets, moins sur des projets à plus grande échelle.

La solution ? Viser l'essentiel, oser la simplicité

Il y a un nombre considérable d'outils qui peuvent être utilisés dans le cadre du projet pour s'assurer de son succès, mais au final on peut revenir à quelques fondamentaux :

Premier pilier : les livrables

Un projet a un objectif, qui peut être décomposé en sous-objectifs, eux-mêmes décomposés...
Ces objectifs sont des livrables, qu'ils soient matériels (serveurs, PV de recette) ou immatériels (code source, diagramme d'architecture). Ces livrables doivent être suivis, avoir un responsable et un valideur, éventuellement des contributeurs. On retrouve ici la fameuse matrice de responsabilité RACI.

Deuxième pilier : le planning

Le planning est à rapprocher des livrables. En définissant pour chaque livrable ou ensemble de livrables une date à laquelle il doit être terminé, le planning se constitue de lui-même. Il faut "juste" faire attention aux dépendances entre livrables (on ne fait pas la recette avant d'avoir livré le produit) et aux contraintes de ressources (on ne surcharge pas Pierre à 350 %, même s'il est vraiment très bon).

Troisième pilier : le budget

Une fois le tableau de livrables et le planning constitués, le budget devient une suite logique : vous avez les ressources dont vous avez besoin, qu'elles soient matérielles, logicielles, humaines...
On chiffre et on obtient un budget.

Quatrième pilier : les risques et problèmes

Vous avez à présent un tableau de livrables, un planning, et un budget prévisionnel. Mais comme le disent les anciens "si vis pacem, para bellum". Identifier les risques potentiels, voir comment les prévenir est la clé pour mener à bien votre projet. Et quand le risque se concrétise en problème, ou bien pour les problèmes que vous n'avez pas vus venir, mettre en place un plan de remédiation, et le suivre.

Ensuite... c'est tout.

Du moins pour les fondamentaux. Il faut suivre ces quatre piliers avec attention. L'idéal est de faire des points réguliers avec les différentes parties prenantes pour vérifier que tout est sur les rails. Ces points doivent être aussi courts que possible (l'idée des stand-up meetings de SCUM), si tout se passe bien une réunion hebdomadaire dure une demi-heure à une heure. Sur des projets de taille raisonnable, si ces quatre piliers sont suivis avec attention le projet ne devrait pas trop dériver. 

Pour le reste ?

Deux options possibles : 
  • La première, c'est que le chef de projet est suffisamment compétent en gestion de projet "pure" pour mettre en place le reste de la démarche projet sans que ce soit trop consommateur de temps et d'énergie. 
  • La seconde, c'est de faire appel à un assistant chef de projet (qui peut faire partie d'une cellule de PMO). Ce sera lui qui mettra en œuvre le reste de la démarche projet, pendant que le chef de projet se consacrera à ce qui reste son cœur de métier : faire avancer le projet et livrer le résultat attendu dans le fameux triangle "coût - qualité - délai".

Reporting / Gouvernance