L’énergie négative diminue le cercle de l’influence

Tant que nous travaillons à notre cercle de préoccupations, nous acceptons que les éléments qu’il contient nous commandent et nous ne prenons pas l’initiative proactive nécessaire pour amener un changement positif.

Cercle des préoccupations ou cercle d’influence ?

Tant que nous travaillons à notre cercle de préoccupations, nous acceptons que les éléments qu’il contient nous commandent et nous ne prenons pas l’initiative proactive nécessaire pour amener un changement positif.
Un enfant avait des problèmes scolaires. Le père et la mère de cet enfant étaient préoccupés par ses apparentes lacunes et par la manière dont le traitaient ses camarades.
Tout cela appartenait à leur cercle de préoccupations. Tant qu’ils fixaient leurs efforts dessus, ils n’arrivaient à rien, si ce n’est à renforcer leur sentiment de médiocrité et d’impuissance, et la dépendance de leur fils.
C’est seulement lorsqu’ils ont commencé à travailler leur cercle d’influence, quand ils se sont concentrés sur leurs paradigmes, qu’ils ont crée l’énergie positive suffisante pour se changer eux-mêmes et pour, à la longue, influer sur leur fils. En travaillant sur eux-mêmes, et non plus sur les circonstances, ils se sont donnés les moyens d’influencer ces circonstances.
Cette situation révèle la « myopie » de nos émotions ; un style de vie réactif, égoïste, centré sur notre cercle de préoccupations.
Bien qu’ils doivent définir des priorités, les proactifs ont un cercle d’influence au moins aussi grand que leur cercle de préoccupations.

Contrôle direct, indirect, impossible 

Les problèmes que nous rencontrons relèvent de l’une des trois catégories suivantes :
  • Directement contrôlables (problèmes mettant en jeu notre propre comportement);
  • Indirectement contrôlables (problèmes mettant en jeu le comportement d’autres personnes);
  • Incontrôlables (problèmes auxquels nous ne pouvons strictement rien, comme notre passé ou des réalités physiques).
Une approche proactive permet de franchir une première étape vers la solution pour ces trois types de problèmes. Les problèmes directement contrôlables peuvent se résoudre si nous travaillons à « habitudes ». Il se trouve de toute évidence dans notre cercle d’influence. Ce sont les victoires intérieures.
Les problèmes indirectement contrôlables peuvent se résoudre si nous travaillons nos méthodes d’influence. Ces ont les victoires publiques. Une vingtaine de méthodes d’influences différentes ont été répertoriées, aussi diverses que peuvent l’être le soutien et la confrontation, l’exemple et la persuasion.
Nombre de personnes ne disposent dans leur répertoire que de trois ou quatre de ces techniques et font, en général, d’abord appel à la raison pour se réfugier ensuite dans la fuite ou le combat.
Pour les problèmes incontrôlables, nous n’avons pas le choix : il nous faut sourire, accepter véritablement, calmement les difficultés et apprendre à vivre avec elles.
Ceci représente, en un sens, un refus d’abdiquer.

Élargir notre cercle d’influence 

Prendre conscience qu’en choisissant nos réponses, nous pouvions modifier le cours des choses, constitue déjà un encouragement. En changeant l’un des éléments de la formule chimique, nous changeons la nature du résultat.
Dans une entreprise dirigée par un patron extrêmement dynamique. Il était capable de prédire les tendances. Créatif, plein de talent, compètent, brillant ; et tout le monde le savait. Cependant, sa manière de diriger tenait du despotisme. Il avait tendance à traiter les autres comme ses valets :
« Vous irez me cherchez ceci…ramenez-moi cela… Faites ci, faites ça…! Je déciderai ça tout seul. »
Ce qui provoquai une dissension générale. Les managers de l’entreprise se plaignaient de lui en coulisses.
Parmi ceux qui l’entouraient, un seul était proactif. Ses valeurs, et non ses sentiments, le guidaient.
Il prit donc l’initiative, anticipa, sut décoder la situation. Au lieu de critiquer les défauts de son PDG, il essaya de les compenser. Lorsque le patron devenait insupportable, il atténuait les réactions des employés. Il travaillait avec les mêmes outils que le PDG : créativité, talent et intuition.

Cet homme se concentrait sur son cercle d’influence. Il était lui aussi traité comme un « valet », mais il faisait plus que ce qu’on lui demandait : il anticipait les besoins. Dans une totale communion d’idées, il comprenait les préoccupations de son supérieur, de sorte qu’en lui présentant une information, il donnait aussi son analyse personnelle et les recommandations qu’il en tirait.
Un jour, lors d’une discussion avec des personnes, ce patron dit : « C’est incroyable ce que cet homme arrive à faire ! Non seulement il me donne les informations que je lui demande, mais il m’en fournit d’autres, qui correspondent exactement à ce dont j’ai besoin. Il me propose même son analyse à propos des problèmes et une liste de recommandations. C’est remarquable. Quel soulagement de pouvoir me décharger ainsi d’une partie de mes soucis. »
Lors des réunions suivantes, il dictait toujours : « Faites ceci, Faites cela. » Tout le monde y avait droit……sauf un manager à qui il demandait : « Qu’en pensez-vous ? » Son cercle d’influence s’était élargi.

C’est en effet dans la nature des gens réactifs que de fuir leurs responsabilités

Il leur est plus facile de dire : «  je ne suis pas responsable » ou, devrions nous dire, « je suis irresponsable ». Lorsqu’on a l’habitude de rendre les défauts des autres responsables, il devient très difficile d’admettre que l’on a la possibilité de choisir une réponse.
Les collègues du manager s’employèrent à trouver d’autres preuves de leur non-responsabilité, d’autres munitions contre leur patron. Mais le proactif se montrait également proactif envers eux et son cercle d’influence augmenta peu à peu de ce coté-là aussi. Il continua tant et si bien de s’agrandir au point que personne dans l’entreprise, pas même le PDG, ne prenait désormais plus de décisions significatives sans en discuter d’abord avec lui. Le PDG ne se sentait pas du tout menacé, car la force de ce manager complétait la sienne et compensait ses défauts.

La réussite de ce cadre ne tenait en rien aux circonstances

Beaucoup se trouvaient dans la même situation que lui, mais lui avait choisi sa réponse face aux circonstances. La focalisation sur le cercle d’influence a fait toute la différence.
Certaines personnes interprètent le terme « proactif » comme synonyme d’arrivisme, d’agressivité ou d’insensibilité. Elles se trompent. Les personnes proactives ne sont pas des arrivistes. Elles sont intelligentes, obéissent à des valeurs, comprennent la réalité et savent ce dont elles ont besoin.
Regardez Gandhi. Alors que ses détracteurs, confortablement assis dans leurs sièges de députés, le critiquaient parce qu’il ne voulait pas se joindre à leur mouvement qui condamnait l’oppression du peuple indien par l’Empire britannique, Gandhi, lui, visitait les rizières et agrandissait calmement, lentement, imperceptiblement son cercle d’influence auprès des ouvriers qui y travaillaient.
Il souleva ainsi une vague de soutien, de confiance et d’espoir. Bien qu’il n’ait détenu aucun pouvoir, aucune fonction politique, il a pu, grâce à son humanité, à son courage, à ses jeunes et à la persuasion morale, mettre l’Empire britannique à genoux, brisant la domination politique qui pesait sur trois cents millions d’indiens, par la seule croissance de son cercle d’influence.

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