La confiance : enjeu clef du leadership

Un leader n’existe que s’il est volontairement suivi par ses troupes. Le leadership ne se décrète pas, il se construit et la confiance accordée en est un ingrédient majeur et incontournable.

Manager et leader

Le manager est nommé par la ligne hiérarchique, on lui attribue un pouvoir, des moyens assortis de responsabilités à assumer et de résultats à produire. Le leader lui,  émerge du groupe lorsqu’on lui reconnaît la légitimé naturelle à exercer ce management. Très schématiquement, on peut dire qu’on obéit à un manager mais qu’on décide de suivre un leader. Or pour cela, il faut pouvoir faire confiance ou si on reprend l’étymologie du mot : « avoir foi en/croire en ». Foi en le leader, foi en l’organisation.
Il est donc important lorsqu’on exerce un leadership de savoir ce qui peut générer la confiance des collaborateurs. Il est également essentiel d’être conscient que la confiance accordée, l’est de manière précaire ou réversible. Elle se gagne, elle s’entretient mais elle peut se perdre. Comme le notait Jean Cocteau : « Il n’y a pas de confiance, il n’y a que des preuves de confiance. » Regardons les facteurs qui peuvent contribuer à la construire et à la maintenir.

Le premier facteur de confiance

C’est l’attitude fondamentale de la personne liée à ses croyances. Fondamentalement la personne a-t-elle intégrée des croyances du type :

  • « méfie toi »,
  • « la confiance n’est jamais récompensée »,
  • « la confiance génère la confiance »,
  • « la confiance paie toujours »...
Chacune, chacun d’entre nous, nous avons une prédisposition plus ou moins marquée à faire ou à ne pas faire confiance. Lorsqu’on veut exercer un leadership, il est important de clarifier cette composante. En effet, un leader doit avoir une réelle propension à faire confiance…, de façon « lucide », s’il veut obtenir en retour celle de ses collaborateurs.

Le deuxième facteur de confiance

Le deuxième facteur, c’est notre expérience, notre vécu en général et avec les acteurs concernés (manager et organisation). Avons-nous le sentiment que la confiance que nous avons accordé  a été ou non payé de retour ?
Par exemple, l’une des causes de rejet des changements, c’est : « je ne vais pas faire confiance à ce dirigeant, à ce manager qui par le passé n’ont pas tenu leurs engagements ». Oui, les collaborateurs ont une « mémoire ». Et, ce n’est pas le « j’ai changé » si souvent galvaudé par nos politiques qui va modifier les choses. Si donc, en tant que leader nous voulons continuer à être suivi deux recommandations : un réfléchissons nos engagements; deux tenons nos engagements, alignons nos comportements réels sur notre discours. Le discours peut faire illusion un moment mais la réalité finit toujours par rattraper.

Le troisième facteur de confiance 

Si les deux premiers facteurs sont satisfaits, l’enjeu est maintenant que les collaborateurs accordent leur confiance pour le « projet à venir ». En quelque sorte, la mémoire cède la place à la projection, à l’anticipation, c’est notre troisième facteur. Là sept incontournables à remplir en nous mettant à la place des collaborateurs :

  • Savoir précisément où on veut nous emmener : quelle est la vision, quelle est la destination ?
  • Pourvoir mettre du « sens » : la pertinence, les raisons des choix opérés, les enjeux, les défis…
  • Savoir comment les choses vont se passer : la stratégie.
  • La faisabilité : qu’est ce qui permettra de réussir individuellement et collectivement ?
  • Ce qui est demandé (projet/vision/objectifs…) est-il perçu comme équitable par les uns et les autres ? Si oui, ça permet d’adhérer à ce qui est demandé et ça favorise la coopération.
  •  Est-ce que j’aurai mon mot à dire ? Serai-je associé à certaines réflexions et décisions, bref, serai-je non seulement un acteur (ce qu’on est toujours) mais serai-je aussi auteur ou co-auteur sur certains registres ?
  • Les bénéfices de l’engagement : qu’est-ce qu’individuellement et collectivement ça va nous apporter de jouer le jeu (reconnaissance/valorisation, acquisition de nouvelles compétences, réussite, fierté….). On pourrait aussi formuler en disant : « Avons-nous plus à gagner qu’à perdre ? »

Le quatrième facteur de confiance

C’est l’exemplarité du leader. En quoi le leader est-il une source d’inspiration par son comportement, par les valeurs qu’il incarne, par le projet qu’il porte. En quoi est-il garant des engagements pris ?

Pour conclure

On peut dire que la confiance est un « actif immatériel » fragile, précaire. Sans la confiance qui lui est accordée, le leadership est tout au plus une illusion. Sans qu’il soit aisé de le chiffrer, la confiance accordée au leader et plus largement à l’entreprise/organisation a des impacts forts sur l’engagement des collaborateurs, sur la coopération, sur la réduction des coûts sur le développement de la rentabilité, sur l’identité collective donc sur l’image de marque. En ce sens, la confiance est à considérer comme une ressource stratégique pouvant constituer un atout concurrentiel clé. Comme l’écrivait Sartre : « La confiance, se remplit par goutte et se déverse par litres ».

 

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