Changer la conduite du changement : une nécessité pour tous !

De plus en plus de voix se font entendre pour remettre en cause les approches usuelles de conduite du changement. En effet, elles sont jugées trop linéaires, pas assez participatives et trop peu digitales. C’est dans cette situation que se pose la question de faire évoluer la conduite du changement.

Une histoire déjà significative

La conduite du changement est une discipline relativement récente qui depuis ses origines jusqu’à nos jours a donné lieu à de nombreuses études et analyses même si le sujet reste toujours le même, à savoir la gestion de l’élément humain dans les changements. Adopter une vision historique pour prendre du recul par rapport aux approches et démarches qui ont été mises en avant au fil des années est nécessaire. En effet étant pour la plupart intégrées à la culture des organisations, elles restent plus ou moins valides. De manière plus précise, il est possible de distinguer quatre phases dans l’histoire de la conduite du changement.

 

La première phase dont le démarrage se positionne à la fin de la seconde guerre mondiale a permis de comprendre les différents mécanismes du changement avec notamment la dynamique de groupe de Kurt LEWIN, le développement organisationnel de Richard BECKHARD et la logique d’acteurs de Michel CROZIER pour les organisations ainsi que la gestion des transitions de William BRIDGES et la courbe de deuil d’Elisabeth KUBLER-ROSS pour les individus.

 

C’est réellement à partir du début des années quatre-vingt-dix qu’a démarrée la deuxième phase, alors que les organisations faisaient face au développement rapide de la globalisation et des technologies informatiques. Il est ainsi possible de considérer que la conduite du changement a été fondée comme discipline à travers notamment les travaux de Daryl CONNER sur la « Burning Platform », la démarche en huit étapes de John KOTTER, la roue aux dix leviers de Rosabeth MOSS KANTER et pour la France à travers la sociodynamique de Jean-Christian FAUVET.

 

A partir des années deux mille, la conduite du changement est entrée dans une troisième phase avec l’approfondissement de ses méthodes d’analyse. Il y a eu en particulier le développement de cabinets de conseil spécialisés, le déploiement de Prosci avec son modèle ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), la création de l’ACMP (Association of Change Management Professionals) et le démarrage des travaux de David AUTISSIER et Jean-Michel MOUTOT.

 

La quatrième phase qui a commencé avec le début des années deux mille dix se positionne à travers un ensemble d’actions des organisations pour institutionnaliser et développer leurs capacités internes de conduire le changement. C’est ainsi que se sont développés notamment des référentiels de conduite du changement, la prise en compte d’éléments de conduite du changement au sein des projets et la professionnalisation de la fonction à travers la certification de leurs collaborateurs.

Des changements qui évoluent

En fait, les changements auxquels ont à faire face actuellement les organisations peuvent être classées en trois catégories : incrémentaux, transitionnels et transformationnels.

 

Les changements incrémentaux, sont des changements qui consistent à faire évoluer l’existant pour le rendre meilleur. Le nouvel état à atteindre est connu. Il s’agit juste d’une amélioration de la situation existante qui peut être due à une évolution minime de l’environnement ou du marché. Son rythme de mise en place est progressif, son mode de gestion est imposé ou co-construit et sa planification ponctuelle. Typiquement la modification d’une procédure, l’évolution d’un système d’information, la résolution d’un problème technique, etc. se positionnent dans cette catégorie de changement.

 

Les changements transitionnels sont des évolutions qui vont amener une organisation, globalement ou sur un domaine, à changer en passant d’un état présent, bien connu car correspondant à la situation actuelle, à un état futur connu pour l’essentiel. Le qualificatif transitionnel fait référence à ce changement d’état, imposé la plupart du temps, avec une étendue variable et une profondeur souvent forte. Etant linéaire, son rythme peut être rapide et sa planification globale. Classiquement la mise en place d’un progiciel de gestion intégrée (ERP), un déménagement, etc. sont des changements transitionnels.

 

Les changements transformationnels sont des changements qui bouleversent une organisation sans pour autant que l’état à atteindre soit connu précisément au démarrage du processus de changement. L’organisation doit se réinventer, rapidement et de manière co-construite le plus souvent, sous ses différents aspects pour faire face à ses enjeux en procédant de manière non linéaire par essais, erreurs, bilans et apprentissages en se basant sur une vision de l’état futur. Ce que l’on appelle la digitalisation des organisations est un changement transformationnel car son résultat n’est pas connu à l’avance. En fait, il variera beaucoup en fonction de la nature des technologies utilisées ainsi que de leur appropriation par les collaborateurs pour des usages qui n’auront pas toujours été imaginés préalablement.

 

Par ailleurs s’agissant de la manière dont les changements se déploient dans les organisations, il est possible de distinguer :

  •  les changements contraints qui sont réalisés parce que l’organisation et son état-major n’ont pas d’autres alternatives pour relever les enjeux auxquels ils ont à faire face et survivre ;
  •  les changements planifiés qui sont décidés par la direction générale pour mettre en place des actions à différents niveaux pour prendre en compte par exemple des évolutions prévues de l’environnement ;
  •  les changements émergents qui sont des réactions d’un ou de plusieurs professionnels en rapport le plus souvent à une évolution de l’environnement marché ou technologique et qui n’ont pas toujours vocation à perdurer.
De fait les organisations ont, pour la plupart, la pratique depuis les années quatre-vingt-dix de l’amélioration continue et donc des changements incrémentaux. Avec notamment le déploiement des ERP, elles ont acquise la pratique des changements transitionnels et planifiés. Mais malgré le fait que les changements transformationnels et émergents se font de plus en plus fréquents, elles ne sont pas vraiment prêtes à y faire face.

Des approches actuelles limitées

Différentes approches sont utilisées dans les organisations pour analyser et conduire le changement, elles peuvent être classées en cinq familles : intégrées, acteurs, démarche, projet et réseau.

Les approches intégrées prétendent offrir une description complète de l’organisation dans ses différentes dimensions. Ce qui permet d’une part de prendre la mesure de l’existant ainsi que des impacts du changement prévu et en conséquence de définir les actions plus adaptées pour réussir le changement. Leurs qualités analytiques font le point fort de ses approches même si elles laissent relativement de côté les aspects humains d’un changement. Le modèle des « 7 S » de McKinsey est parmi les plus connus avec ses : « Structure, Systems, Style, Staff, Skills et Strategy ».

 

Les approches basées sur les acteurs visent à identifier leur dynamique par rapport au changement de manière à la faire évoluer, avec  les mesures appropriées, pour la rendre contributive à sa réussite. A la base de ces approches, il y les travaux de Michel CROZIER qui ont été affinées ainsi qu’outillés dans l’approche de François DUPUY et développés ainsi qu’outillées dans la sociodynamique de Jean-Christian FAUVET. Chacune de ces deux approches a ses spécificités mais elles ont en commun de ne pas proposer de démarche de base pour mettre en œuvre un changement. Celle-ci doit être construite en fonction des stratégies relationnelles suivies par les acteurs. Ce qui fait qu’elles semblent plutôt adaptées au contexte d’une opposition développée au changement voulu.

 

Il existe de nombreuses approches basées sur la définition d’une démarche qu’il s’agirait de suivre pour réussir le changement voulu. Il y a bien entendu celle de John KOTTER avec son modèle en huit étapes, celle de Prosci avec ses trois phases : « Preparing for change, Managing change, Reinforcing change » et aussi celle de David AUTISSIER et Jean-Marie MOUTOT avec ses deux cycles : « Accompagnement du changement, Pilotage du changement ». Proposant une démarche à suivre pour conduire un changement, ces approches viennent de fait en concurrence avec la gestion de projet. De plus, la linéarité de la démarche proposée en fait ses limites dans monde qui est devenu VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity), comme l’expriment les américains. C’est-à-dire en français que « tout change tout le temps » et qu’il faut que les organisations comme les individus s’adaptent perpétuellement.

 

Quelques approches se positionnement en complément de la gestion de projet. Il y a celles du BCG, l’approche « Delta » avec ses quatre composants et l’approche « DICE (Duration, Integrity, Commitment, Effort) » avec son évaluation des projets basés sur ces quatre critères. Il y a aussi celle de Change First « PCI (People Centered Implementation) » avec ses éléments organisationnels dont la vision partagée des motifs du changement ainsi que le leadership effectif et locaux dont l’implication d’un sponsor de proximité ainsi que le soutien à la performance personnel. Ces approches, même si leur intégration avec la gestion de projet n’est pas complète, ont néanmoins une grande valeur ajoutée car elles indiquent la voie à suivre.

 

Récemment différents auteurs reconnus sur la conduite du changement ont mis en avant des approches basées sur les réseaux et la collaboration pour atteindre les objectifs d’un changement. Il y a notamment aux Etats-Unis John KOTTER et en France d’Olivier d’HERBEMONT. Le premier dans son dernier ouvrage « Accelerate » même s’il conserve, avec un libellé légèrement modifié, les étapes de sa démarche précédente, il introduit aussi la notion de « Dual Operating System ». Celui-ci est  constitué de l’organisation hiérarchique et des réseaux des collaborateurs. Il positionne ce dernier comme pouvant être très contributif à la réussite d’un changement. Quant au second, il présente dans son récent livre « Booster l’intelligence collective » une approche pour permettre à « l’entreprenant » de transformer son organisation à travers notamment une nouvelle méthode « l’architecture collaborative des organisations ». Il est certain que la contribution des réseaux sociaux et des activités collaboratives au fonctionnement des organisations a été constatée et analysée depuis de nombreuses années. Positionner leur contribution dans la mise en place des changements est plus nouveau. C’est ce qui fait la force de ces deux approches.

 

Au final, les différentes approches présentées ont toutes des limites même si les plus récentes ont une valeur ajoutée certaine par rapport aux enjeux actuels du changement dans les organisations. Certains de ces limites relèvent du monde VUCA, d’autres des problématiques de la globalisation avec notamment les différences de culture, d’autres encore de leur faible préparation par rapport à la digitalisation de leurs activités, etc. Il est donc nécessaire de proposer de nouvelles approches qui doivent se situer dans un contexte de diminution des ressources et d’augmentation nécessaire de la rapidité et de la flexibilité pour penser et agir.

Des premières propositions

L’évolution vers de nouvelles approches de conduite du changement est nécessaire. Bien qu’en cours elle doit être renforcée. Les propositions suivantes s’adressent bien entendu aux spécialistes de la conduite du changement mais surtout à la totalité des intervenants sensibilisés par la mise en œuvre des changements dans les organisations. Elles ont pour vocation de fournir des premières pistes pour le changement de la conduite du changement.

 

1) Développer l’incorporation de la conduite du changement dans la gestion de projet

Si l’on analyse sans parti pris, les activités regroupées dans la conduite du changement classique, il semble bien qu’elles puissent être intégrées à la définition et la gestion d’un projet même si elles font appel à des compétences spécifiques. C’est le cas par exemple de la définition d’une vision pour un changement, de l’identification de la maturité et la capabilité d’une organisation, de la réalisation d’une étude d’impacts, du déploiement d’une communication adaptée, de la mise en place d’un support pour les professionnels ou les équipes, etc. C’est pourquoi il est envisageable de réaliser l’opération d’intégration. C’est même ce que fait le « Project Management Institute » et aussi de plus en plus d’organisations quand elles cherchent à développer leur capacités internes de conduite du changement en mettant au point des référentiels intégrant les deux aspects et en organisant des formations dans les cursus de professionnalisation des directeurs de projet et plus globalement des managers.

 

2) Définir des approches de « Change Agile »

Certains, considérant que la conduite du changement construite pour les projets de mise en place des progiciels de gestion intégrés (ERP) était trop lourde à mettre en œuvre, cherchent à définir des approches de « Change Agile » en relation avec les méthodes de gestion de projet en mode agile. Il est sûr que les approches de conduite du changement doivent être adaptées au contexte dans lequel elles ont vocation à se développer. C’est-à-dire actuellement le monde VUCA. Pour autant dans la situation où de fortes pressions s’exercent pour que la conduite du changement soit incorporée à la gestion de projet, il est possible de se poser la question de savoir si cette approche est vraiment la bonne. Ne faudrait-il pas plutôt repenser le positionnement indépendant et le périmètre de la conduite du changement par rapport à la gestion de projet.

 

3) Bien intégrer les trois dimensions du comportement organisationnel dans les approches

A la suite des travaux sur les comportements organisationnels (Organizational Behavior), les niveaux pris en compte pour le changement sont l’organisation dans son ensemble, le groupe dans ses différentes acceptations et l’individu avec ses niveaux variés d’appréhension. Pour mémoire, il est rappelé que cette discipline, apparue dans le courant des années soixante, étudie le comportement humain au sein des organisations et se présente comme une branche de la psychologie sociale. De fait, il y a actuellement une séparation entre la gestion du changement des individus et des groupes qui est prise en compte par des coachs et celle de l’organisation qui est traitée par des consultants. Il s’agit donc maintenant de réussir à intégrer ces deux modes dans les approches de conduite du changement comme le fait par exemple Prosci dans son approche.

 

4) Poursuivre la digitalisation de la conduite du changement

De fait, des éditeurs en particulier français comme 2Spark et Stormz proposent actuellement des offres logicielles pour respectivement la facilitation du changement des comportements individuels ou la digitalisation des échanges et du travail en groupe. Par exemple, la plateforme de 2Spark rassemble deux aspects. Il y a d’abord le principe de poser un nombre limité de questions pour identifier l’acquisition d’une connaissance ou d’un comportement dans le cadre d’un projet de changement en cours ou passé. Ensuite il y a la mobilisation des répondants à travers un processus de gamification. Par ailleurs, certaines organisations utilisent aussi des réseaux sociaux d’entreprise pour supporter la conduite du changement. De plus, certains intervenants anglo-saxons de la conduite du changement proposent des plateformes logicielles complètes ou des bases de connaissances pour accompagner la mise en place des changements. Au final, la digitalisation de la conduite du changement a démarré et il s’agit donc maintenant de lui donner la véritable dimension qu’elle doit avoir dans le cadre de la transformation digitale des organisations.

Gestion du changement