Le déménagement d’entreprise : une opportunité de concrétiser le projet de l’entreprise

Tous les neuf à dix ans en moyenne, une entreprise déménage. Pour fonctionner mieux, à moindre coût, regrouper ses activités…

On a souvent tendance à considérer un tel événement uniquement sous ses aspects immobiliers et techniques, et à le déléguer à des spécialistes de ces sujets. Or, un déménagement est avant tout un sujet managérial majeur.

Parce qu’il concerne tous les salariés, l’organisation du travail et surtout la vision que l’entreprise a de son avenir, le management de l’entreprise doit fortement s’y impliquer, et ne pas laisser les seuls techniciens décider.

Envisager toutes les conséquences pour les salariés

Quel impact aura le déménagement pour les salariés ? C’est la première question à se poser. Et la première que se posera le CHSCT, qui doit, dès que la décision est prise en comité exécutif, en être informé. Mieux vaut donc, pour l’entreprise, avoir réfléchi à la question en amont.

Comment ? Grâce à des outils concrets, permettant d’objectiver au maximum cet impact. En matière de transport d’abord : le temps de trajet doit être estimé pour chaque collaborateur, de manière réaliste. Ce qui peut se faire au moyen d’un outil interactif, voire à l’élaboration d’un « carnet de voyage », listant les lieux par lesquels chaque salarié doit passer. Cette estimation permet de recenser les mesures d’accompagnement à proposer : des éléments pratiques d’abord (navettes, vélos électriques, financement de permis de conduire…) mais aussi des mesures d’organisation du travail : nouvelles plages horaires, recours élargi au télétravail, ou encore aménagement des modalités de travail pour certains salariés –  senior par exemple. Sur tous ces sujets, c’est à la DRH de réfléchir en amont, notamment en utilisant les projections élaborées dans le cadre de la GPEC. Le déménagement doit s’affirmer comme une opportunité ; celle de concrétiser le projet de l’entreprise, de lui donner une réalité physique.

Autre sujet majeur, le futur espace de travail : sa répartition, son mode d’utilisation … ces éléments, largement encadrés juridiquement, doivent aussi  traduire le projet de l’entreprise et la conduite du changement qu’elle opère. Comment compte-t-elle intégrer les nouvelles possibilités offertes par le digital ? Quelle place pour le travail collaboratif, à distance, comment organiser l’activité au sein de « hubs » et non plus de bureaux traditionnels ? Des questions majeures, qui ne sont, là encore, pas du ressort des techniciens, les « space planners » extérieurs à l’entreprise. D’abord parce qu’ils seraient forcément juge et partie. Ensuite parce qu’ils risqueraient de proposer une solution toute faite, mal adaptée aux  besoins de l’entreprise. 

Un comité de pilotage dédié
Reste à assurer la gouvernance du projet.  Pour ce faire, un comité mixte doit être constitué, rassemblant des chefs de projet - techniques et RH- et des membres du Comex. A eux de aliser des arbitrages et d’assurer le lien avec le reste de la direction de l’entreprise, grâce à des points réguliers. Cette mixité permet à chaque partie (technique et RH) de comprendre l’apport de l’autre, et surtout de se mettre au service d’un même projet, celui de l’entreprise. Les dimensions techniques et immobilières devant progressivement laisser la place aux aspects managériaux.

Ce comité aura également en charge un aspect essentiel : la communication. Qui doit s’exercer dès l’amont du projet, et jusqu’après l’installation dans les nouveaux locaux. En informant les salariés à chaque étape,  grâce à des visites de site, réelles ou virtuelles.  En  permettant à tous de s’approprier ce projet : en leur proposant de choisir certains éléments de leur futur environnement  (sièges, luminaires), mais aussi et surtout en organisant des échanges, sous forme de questions-réponses ou de groupes d’expression. Les managers à ce stade doivent être particulièrement ciblés, puisque c’est toute leur façon de gérer leurs équipes qui va évoluer. C’est ce comité enfin qui devra gérer  plus spécifiquement l’organisation des jours de départ et d’arrivée, en liaison avec les prestataires techniques.

Mettre en place une telle organisation permet enfin de mener un dialogue continu avec les partenaires sociaux, Bon nombre d’entreprises, pour avoir négligé cet aspect, ont vu leur projet de déménagement retardé, voire bloqué, faute d’une implication suffisante de la direction générale, qui avait, à tort, considéré le sujet comme technique, et trop largement externalisé sa gestion. 

Pour en savoir plus : http://www.kurtsalmon.com/fr-fr/ressourceshumain/vertical-insight/1276/D%C3%A9m%C3%A9nagement---Quel-impact-pour-votre-entreprise- 

Claude Bodeau – Associé RH Management, Kurt Salmon

Marc Godard – Chef de Projet Accompagnement déménagement

Collaboratif / Gestion du changement