Comment passer de la recherche du bien-être au mieux-être en entreprise en 10 leçons ?

Pourquoi diable me direz-vous vouloir générer du mieux-être en entreprise alors que la "simple" recherche du bien-être y semble déjà occuper tout l’espace de nos préoccupations quotidiennes ?

Se sentir bien dans son espace de travail, dans ses modes de travail, dans ses missions reste pour chaque collaborateur un vœu bien difficile qui ressemble bien souvent à une utopie. Une voie incongrue alors qu’elle semble devoir être une évidence.

La question m’est souvent posée comme un signe manifeste de notre désarroi : pourquoi ne sommes-nous pas plus heureux que cela dans nos vies professionnelles ? Pourquoi nos vies de travail sont-elles si pauvres en bien-être et épanouissements ?

Dans un sondage récent, seulement 22% des internautes témoignaient de leur bonheur affiché[1] chez leur employeur. À suivre ces indicateurs, je vais finir par croire que le monde de l’entreprise est un univers qui s’est interdit d’offrir toute forme de bien-être à ses salariés et à ses collaborateurs ?

Faudrait-il même se poser raisonnablement la question de savoir si l’entreprise a un devoir de bien-être ? Personnellement, je le crois. Je le crois avec d’autant plus de convictions qu’il s’agit pour nos organisations d’une des clés de leur avenir : attractivité, employabilité, flexibilité,… Ce que je sais aussi, c’est que si nous désirons que l’entreprise, et plus largement le monde du travail, devienne un espace propice à générer cet état « euphorique », cet état heureux qu’implique le bien-être pour chacun d’entre nous, nous devons faire face à quelques obligations pour initier du mieux-être.

Même si l’entreprise a du mal à le reconnaître cette « recherche du bien-être au travail » va devenir une de ses valeurs essentielles, peut-être tout aussi vitale que le profit, car un élément majeur de sa différenciation positive.

Le mieux-être illustrera toute la qualité de son esprit à entreprendre pour des ambitions d’avenir durable.

1/ Faire attention aux sirènes du verbe « avoir ».

Cet état de recherche du bien-être ou d’attention au bien-être, dans la réalité du quotidien des entreprises, se conjugue, par facilité ou par obligation, avec l’auxiliaire « avoir ».

Ainsi les « Dans mon entreprise, j’ai droit à un espace de relaxation, avec des fauteuils de massage, j’ai aussi droit à des sièges ergonomiques… », « J’ai à disposition un service de conciergerie, de co-voiturage… », « J’ai accès à des promotions culturelles, à des offres d’accompagnement, de coaching, de stages de yoga, à des soins corporels… », sont légion et deviennent autant d’arguments pour les uns à convaincre les autres de la qualité de leurs gains en matière de bien-être. Sauf que…

Sauf qu’avec le verbe « avoir » ne sonne que le glas d’un acquis en droits de plus. Il compense et ne se propose, en fait, qu’en tant que pansement au réel mal-être de nombre de collaborateurs à vivre la réalité de l’entreprise. Cette dernière a toujours tendance à préférer le plus facile et à oublier le plus difficile ou le moins dommageable pour elle !

Ainsi, beaucoup trop de managers et dirigeants en oublient les qualités de l’auxiliaire « être ». Ils oublient d’accompagner, d’être dans l’empathie, de considérer l’autre…  Souvent, il faut le reconnaître aussi parce qu’ils n’en ont pas les moyens ou la formation alors qu’ils en ont la volonté.

L’idée du bien-être ne devrait pas se suffire à une recherche technocratique de données destinées à alimenter les matrices Excel de tel reporting ou de tel climat social. Ainsi la recherche du bien-être se manifeste par la recherche incessante d’acquis nouveaux. Alors que la recherche du mieux-être sous-tend un progrès individuel.

 Le verbe « avoir » même s’il s’associe au bien-être ne soigne rien !

Alors que le verbe « être » est bien une promesse d’action d’amélioration individuelle et collective.

 2/ Imaginer un monde entrepreneurial différent

La question d’initier du bien-être pour du mieux-être ne peut se résumer à une simple question de sémantique. Il n’est pas non plus question d’obéir à une mode de plus imaginée par une offre de communiquant bien « markétée » ou d’un vendeur de « zénitude » ! Il y en a bien trop !

L’idée de la recherche d’un mieux-être est d’oser initier, d’oser innover, en un mot d’oser entreprendre!

Mais nous reviendrons sur ce dernier point dans un prochain article. Pour imaginer un monde entrepreneurial initiant du mieux être, il semble en tout cas nécessaire d’oser déployer des innovations managériales[2] respectueuses des identités, soucieuses de ce qu’est chaque individu qu’il soit collaborateur, partenaire ou fournisseur. Des innovations qui expriment l’intégrité et la singularité dont chacun de nous fait montre, et ce, dans la durée. [3]

Les résultats de cette recherche vont impacter nos organisations et leurs modes de fonctionnement pour la simple raison que le mieux-être illustre notre capacité à accéder à une vie satisfaisante en combinant harmonieusement l’utilisation de nos ressources physiques, intellectuelles, sociales et matérielles.

Certainement, moins de superficialité alors mais cela va nous obliger à considérer la création de valeur de façon durable et de façon transverse (et non plus dans une logique castratrice en silos, ultra fragile car liée aux dispositions du moment des actionnaires).

3/ Considérer davantage l’individu comme une richesse qu’une simple ressource

Comment imaginer un monde différent sans le penser autre ? Quelle est la nature du capital qui doit nous animer demain ? Est-il social ? Collaboratif ? Il semble qu’il n’est plus celui qui était l’ennemi de l’ouvrier. Le capital est devenu autre, et répond à une autre forme de pouvoir.

Il engage désormais nos propres compétences, notre propre polyvalence individuelle à nous adapter[4], fait appel à notre propre faculté à nous (r)évolutionner nous-mêmes. Ceci est une grande nouveauté dont il faut avoir conscience. Ce néo-capital surligne toute l’importance de chacune de nos empreintes abandonnée à un monde dont les systèmes et les institutions ne sont plus en capacité de se révolutionner elles-mêmes.

Nos propres compétences survivront à tous nos postes et à toutes nos fonctions.

Ce nouveau capital se constitue de compétences mises en relation et d’un art particulier à générer du mieux-être.

C’est la première étape d’une nouvelle construction, celle du collaboratif, que l’on réduit la plus part du temps à sa dimension capacitaire mais qui est la brique élémentaire de l’autoréalisation de chaque individu.

4/ Privilégier l’« autoréalisation » de l’individu

L’objectif d’une société du mieux-être s’exprime dans la manière dont l'environnement social, culturel, économique ou politique va permettre aux individus de développer une identité autonome, d’établir et de consolider une image, une relation positive à soi-même.

Pour l’entreprise, il s’agit notamment de définir une organisation et un mode de management par lesquels tout collaborateur devrait pouvoir se réaliser sans avoir à en passer par l'expérience du mépris ou du déni de reconnaissance. 

La réalisation de soi comme personne dépend très étroitement de cette reconnaissance mutuelle entre l’individu et l’entreprise.

Ainsi, au-delà de nos liens affectifs avec l’autre qui nous construisent et nous confèrent cette confiance en soi si indispensable dans notre vie de femme et d’homme, au-delà de la reconnaissance de nos droits et de nos devoirs, qui sont la manifestation de notre propre autonomie et du respect envers autrui (ceci englobant notre environnement), il existe une considération sociale qui est à même de valoriser positivement nos qualités singulières, et qui confère à chacun d’entre nous son identité. Cette estimation de soi-même est nécessaire pour prendre conscience de sa propre valeur et pour pouvoir ensuite s’autoréaliser.

Cette considération d’être en capacité de s’autoréaliser est indispensable au sentiment de mieux-être. 

5/ Oser l’amélioration continue comme source durable d’épanouissement

De façon générale dans nos vies, les idéaux « d'émancipation » ont disparu au profit de nombreuses possibilités d'épanouissement individuel qui sont devenus autant de motifs de satisfaction que d’insatisfaction, les champs des possibles étant toujours de plus en plus large et pluriel. C’est un des éléments constituant ce que je nomme la décohérence de notre société. Les différents facteurs de décohérence sont abordés dans mon ouvrage « (R)évolutions-nous ! ».  

Nos idéaux de réalisation ne se sont orientées que vers la recherche d’un profit devenue idéologie.

Il n’est plus question au sein de nos organisations et de nos conseils que d’une recherche sans fin pour toujours plus de performance économique. Le management en est le contre maître désigné, responsable soumis et contraint à l’hortator de la direction et achetés par des avantages qui annihilent toutes velléités de transgressions au pouvoir.

Quand le dogme devient profit à tout va et tout est possible pour toujours… le plus facile.

Cette idéologie du profit est un facteur éminemment régressif, car il inhibe toute forme d’initiative et ne génère que de l’insatisfaction, nul ne pouvant être reconnu pour sa véritable qualité de résultats ou de compétences qui, par principe de construction, sont amenées à ne jamais être assez suffisantes. Le meilleur d’un jour sera le nul de demain, et ceci pour aucune autre raison que celle du toujours plus…

Ne subsiste pour le collaborateur que le sentiment de vide intérieur, d'inutilité et de démotivation… qui se compense souvent par une montée d’anxiété et de stress permanente. Chacun a bien conscience de cela, même si parfois ce mécanisme est difficile à admettre. 

Ce manque de consistance oblige l’humanus economicus[5], propre à Daniel Cohen,  à se penser lui-même au sein de son entreprise employeuse comme un produit et à se vendre en permanence.

 Sauf que cela pose question. D’une part, l’idée serait positive si le manager pouvait valoriser la question de l’amélioration continue de ses collaborateurs en en faisant un principe fondamental de l’expression de leur montée en compétences et de reconnaissance. D’autre part, c’est également un sujet sensible car il faudrait que tous deux, collaborateur et manager, se présentent, sans défaillances et sans cesse, comme étant hyper motivés, flexibles et adaptables à tout… Ce qui semble difficile aujourd’hui en l’état de nos cultures et de notre législation du travail. Il faudra prévoir une vaste phase de transition.

 Les acquis managériaux espérés et chèrement financés par l’entreprise (ce qui est paradoxal) se réduisent souvent à pas grand-chose dans les faits des résultats.

Démotivation, déresponsabilisation et « désimplication » sont les seules expressions atteignables et dont les résultats sont quasiment les seuls à être garantis !

 Ce modèle n’est donc pas viable et écorne encore un peu plus une posture managériale dont les principes sont de plus en plus controversés et, en premier lieu, par les acteurs eux-mêmes.

 Pourtant il faut persévérer et, comme le souligne Michel Jonquères, Président du MEVO, « tout bien être est, à terme, source d’ennui, comme le plaisir répétitif, seul le mieux-être, amélioration continu du bien-être, est source d’épanouissement continu… La construction d’un mieux-être qui doit continuellement prendre en compte les changements sociétaux… » Vaste sujet à travailler…

 6/ Ne plus avoir peur de l’erreur

 Aucun n'aime faire des erreurs, et encore moins dans le monde prédateur du travail. L’erreur, qui est immanquablement prise pour une faute, est une marque de faiblesse, quelque chose de grave en tout cas qui identifie la qualité de l’individu à la dimension de son échec. Pour le collectif, ce dernier devient un porte-malheur invisible désigné à jamais comme un looser infamant, juste bon à servir de pâture au prédateur.

Ce réflexe est largement conditionné par notre propre éducation et nos traditions éducatives judéo-chrétiennes ainsi que par l’excessive violence de nos organisations à l’égard du faible. L’effet est direct et désastreux !

Le syndrome de l’erreur bloque par excès toute prise d’initiative, tout processus de sourcing d’innovations en tous genres, toutes remarques, favorise toutes les formes d’incompréhensions. Il impose également aux RH de ne considérer les collaborateurs que par leur signification de poste délaissant par là-même les vastes domaines de leurs expertises et de leurs compétences, ce qui alourdit encore le poids de la « non qualité comportementale ». Tout le monde fait semblant.

 C’est le règne du management de l’artificiel. 

 Pourtant, les erreurs font partie de notre vie. Il faut constamment nous tester et ce depuis notre enfance. C’est le basique de l’apprentissage humain, un élément propre à l’évolution intelligente.

 Nous marchons toutes et tous et nous partageons la même douleur de nos premières chutes.

 Alors pourquoi ne partageons-nous pas plus ce qui forge notre expérience ?

 Il faut bien reconnaître qu’aujourd’hui  quiconque refuse de se remettre en question et d'expérimenter (innover, conduire le changement) est voué à l’immobilisme, laissant le champ des possibles aux concurrents les plus audacieux.

L’audace, même si elle est inscrite comme valeur pour de nombreuses entreprises, est rare.

Rarement, l’erreur est considérée autrement que comme un échec ou une faute.

Arrêtons de ricaner !   

7/ Se débarrasser du sentiment de culpabilité lié à l’échec

Il nous faut accepter la part de risque, accepter et faire sien l’existence même du risque dans notre vie et refuser, au-delà de la peur de l’échec, l’échec lui-même.

La peur de l’échec est davantage qu’un sentiment, la perception d’une réalité potentielle pour celle ou celui qui se lance dans un nouveau projet. La peur de l’échec, le danger du déséquilibre, le risque d’être en perte d’équilibre…

L’échec est une réalité à laquelle nul ne peut se soustraire sans risque d’y être de nouveau confronté un jour.

Cette peur de l'échec a des conséquences fâcheuses pour l’entreprise, en particulier celle de générer un phénomène nouveau de procrastination.

Si un collaborateur a une mission à réaliser et qu’il n’est pas sûr de lui au point de douter de ses propres capacités à la mener à bien, alors il devient naturel pour lui de repousser sans cesse le moment où il devra « s’y mettre ». Les organisations matricielles favorisent ce phénomène car il en trouble l’appréciation et maintient artificiellement cette situation plus longtemps.  Ainsi, chacun protège son propre égo, ses précarrés.

Avant même d'être un problème confiance en soi, le phénomène de procrastination est essentiellement lié au refus pour le collaborateur ou le manager d'envisager l’idée de l'échec.

Cette peur d’affronter le regard des autres en cas de défaillance (faire mal quelque chose) ne fait qu’empirer jusqu’au point où elle auto-bloque toute forme d’initiative.

Majoritairement (enquête PriceWaterHouse Coopers 2014) la peur de l'échec s'explique par la peur de passer pour une personne incompétente dans son domaine. Or, l’idée essentielle à retenir est que pour réussir, il faut accepter de se tromper et, donc, échouer !

Si l’innovation est le principal moteur de croissance des entreprises, il leur faut donc faire preuve d’audace et intégrer l’échec à leur stratégie.

D’autres vont savoir transgresser leur paradigme et se lancer des défis. Mais il n’y a pas que des succes story dans la vie.

L’idée qu’un manager performant est celui qui ne se trompe jamais est à proscrire.

De même, aujourd’hui, les concepts « nipponisants » visant la recherche de l’excellence de type O défauts, Qualité Totale, « 5S » t autre Lean Management n’ont plus grand-chose d’excellent tant leur ambition est utopique. Au mieux, ils brident l’individu et transforment la prise d’initiative en un facteur culpabilisant ou accusateur selon les cas. Le « c’est pas ma faute » est le syndrome de la défensive ruinant tous les investissements réalisés en amélioration continue et détruisant la confiance entre les collaborateurs ou entre les équipes.    

8/ Faire le distinguo entre erreur et faute

Bien sûr, toutes les erreurs ne se valent pas. Il y a un abîme entre les conséquences d’une erreur et l’ambition d’une faute. L’une est à corriger, l’autre à condamner. Certains analysent ce distinguo en considérant l’erreur soit de manière active soit de manière passive. La faute serait donc une erreur active, c'est-à-dire volontaire. L’autre, l'erreur passive est celle qui résulterait de l'omission.

Tout management doit être en mesure, dans sa posture, de pouvoir faire le distinguo entre erreur et faute. L’erreur doit être perçue comme un fait valorisable. La faute, elle, est une action stérile et qui ne doit être considérée que comme telle car volontaire. Elle doit donc être reconnue et sanctionnée.

 Là encore, choisir de ne rien faire vis-à-vis d’une faute avérée, c’est-à-dire faire le choix de ne pas traiter ce type de dysfonctionnements, c’est opter pour le non développement individuel et collectif.  Pour compléter le précédent point sur la procrastination, je précise que le cas de l'erreur « active » s'inscrit dans une volonté positive de changement. Elle doit être prise en compte dans le risque global du projet et réclame de réaliser des tests et autres apprentissages.

Pour innover et mener à bien son développement, une entreprise doit accepter de prendre des initiatives et en accepter la part de risque.

Le bénéfice réel est de pouvoir objectivement analyser ce qui a « raté » afin de ne pas reproduire les mêmes erreurs. Comme le rappelle Francis Boyer, « certaines entreprises, dans leurs rituels managériaux valorisent le phénomène en fêtant l’échec ». Par exemple, en Californie, l'éditeur de logiciel Intuit organise ce qu'il appelle la "fête de la défaite" au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à « tourner collectivement la page » et de pouvoir apprendre collectivement de ses erreurs.

9/ Mieux être au travail pour mieux vivre

Comme j’ai pu le décrire dans mon ouvrage « (R)évolutions-nous ! », nos organisations, nos modes de management ne rémunèrent plus ce qui a objectivement amené l’homme à évoluer. Pourtant, notre quête vers toujours plus de progrès devait nous rassurer quant à la nature de notre existence et ses difficultés multiples. Aujourd’hui, la solidarité a disparu avec les derniers errements d’un syndicalisme dépassé et d’une politique sociale de gauche ou de droite largement perturbé par la financiarisation extrême de notre société.  De même, notre capacité d’empathie, de comprendre l’autre et nous-mêmes s’effrite, s’érode au profit des besoins immédiats de possession ; seuls et derniers signes (marqueurs) tangibles de nos réussites et qui sont autant de vecteurs de reconnaissance en société.

Mieux vivre, mieux-être en entreprise résulte, à mes yeux, d’une triple aptitude à :

- Être critique vis-à-vis d'un rapport de plus en plus marchand et stratégique de soi par rapport aux autres,

- Être certain de sa singularité, - Être confiant de sa capacité à s’auto-réaliser.

Témoin de ce changement, la plate-forme de recrutement Glassdoor qui publie les résultats du palmarès des 25 entreprises les plus appréciées auprès de 27 millions de ses membres dans 190 pays, souligne toute l’importance chez les jeunes diplômés que revêtent l’identité de l’entreprise, l’équilibre qu’elle propose entre vie de travail / vie privée et la qualité de ses dirigeants.

Ce qui semble essentiel pour mieux-être en entreprise est de pouvoir donner du sens à sa vie professionnelle. À cela une obligation : l’entreprise doit considérer que la première richesse dont elle dispose est la diversité de ses collaborateurs.

10/ Rechercher une autre forme de rémunération : soyons heureux dans nos entreprises, entreprenons !

L’esprit d’entreprendre ! Voici un beau projet pour une belle vie de travail nécessairement épanouissante. La vertu quelle que soit son domaine n’a pas de prix mais doit exprimer de la valeur. Il faut initier, pousser de nouvelles idées, sans en craindre les erreurs possibles, car l’ADN de l’entreprendre est dans la culture du changement qui devient, alors, source d’enseignement.

Accepter la part de risque dans nos vies d’entreprise, c’est instituer une dynamique de l’audace qui se fonde sur l’interaction des compétences, la création de synergies, la co-construction, voire la coopétition.

Entreprendre pour mieux vivre son entreprise, pour mieux y être invite à l’exemplarité de ses dirigeants en matière d’animation de l’innovation, en matière de stimulation de la créativité.

La confiance initiée par cette démarche est de pouvoir consolider ce qui fonctionne bien et de tirer les meilleurs enseignements de ce qui a moins bien fonctionné. Autrement dit, c’est la fin programmée des organigrammes pesant et l’avènement prochain d’organisation agile qui sauront placer le client au centre de leurs préoccupations avec des collaborateurs investis au plus près de ces derniers.

Ainsi notre questionnement doit dépasser le comment mieux travailler pour le comment mieux être ! 

Initier et mobiliser une intelligence collective pour mieux entreprendre.

Il n’y aucune réconciliation à investir entre mieux travailler et mieux être. Jamais la question n’aurait dû se poser en ces termes. Sauf qu’aujourd’hui, pour des raisons sociales, générationnelles, technologiques, sociétales… le monde de l’entreprise voit ses modes de fonctionnement évoluer non pas par désir mais par obligation. Les critères de différenciation concurrentiels évoluent et pas seulement en raison de la globalisation des marchés ou de la mondialisation de la concurrence.

De même, la capacité d’attractivité des compétences n’est pas seulement liée à des éléments de notoriété ou d’image. La nature du projet, l’intérêt de la mission, la qualité humaine, pour ne citer que ces critères, font déjà la différence essentiellement parce que le cadre de l’expérience de vie de chacun de nous a changé. Profondément changé. Nos enfants savent qu’ils ne partageront que tout au plus trois à quatre ans chacune de leur aventure professionnelle. L’entreprise devient expérience. N’est et ne sera plus culture.

L’objectif du mieux-être pour l’entreprise est de favoriser l’anticipation.

Tout en sachant que l’hyper-connexion de nos états rend de plus en plus tenu le lien entre notre recherche de bien être et notre propre développement personnel : c'est-à-dire notre mieux-être.

 

[1] http://www.dossierfamilial.com/questionnaire/etes-vous-heureux-dans-votre-entreprise-6030.html 

Le sondage de l’IFOP (Institut français d’opinion publique) paru le 25 mai 2014 dans Sud-Ouest Dimanche, nous enseigne que le travail n’aurait plus la cote en France. Pour la majorité (56%) des 1 200 personnes sondées entre le 21 et le 23 mai, le travail est dorénavant vécu seulement comme une «contrainte nécessaire pour subvenir à ses besoins ».

[2] Innovation managériale, Francis Boyer

[3] Bien que 85 % des dirigeants estiment que l'innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n'y accordent qu'environ 10 % de leur temps. Si 54 % des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11 % d'entre elles sont prises en considération / .

[4] (R)évolutions-nous ! | Christophe Legendre 2014

[5] Homo Economicus, prophète (égaré) des temps nouveaux | Daniel Cohen 2013

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