"Outsourcing" : la panacée ?

Dans un contexte économique difficile, les grandes entreprises sont confrontées à des défis d’amélioration opérationnelle (coûts, niveau de service / de qualité) de leurs prestations internes : magasinage, logistique, informatique, comptabilité, ressources humaines, maintenance, voire parfois une partie « non cœur de métier » de leur fabrication.

Dans cette quête d’amélioration opérationnelle, les entreprises sont parfois amenées à engager des études « Make or Buy » pouvant éventuellement conduire à l’ « outsourcing ».


Dans cet article, nous allons découvrir pourquoi :

1.    La décision d’ « outsourcing » est souvent prise avec des hypothèses de coûts erronées

2.  L’ « outsourcing » présente un certain nombre d’inconvénients de nature à dégrader la performance opérationnelle

  

1.  La décision d’ « outsourcing » est parfois prise sur la base d’hypothèses de coût erronées.

L’étude  « Make or Buy » peut se révéler alléchante d’un point de vue du coût apparent, en révélant de forts potentiels de gains. Et souvent dans un tel cas, les managers prennent la décision de sous-traiter l’activité ou la prestation défaillante. Pourtant, à regarder de plus près le comparatif de coûts « Make or Buy », celui-ci se base parfois sur des hypothèses erronées car il ne prend pas en compte :

· Les opportunités de réduction de coûts et d’amélioration de service de la prestation défaillante qu’apportent une démarche d’Excellence Opérationnelle / de Lean Management.

 

· Le coût du transfert d’activité (heures hommes à passer pour organiser le transfert d’activité, le déverminer au démarrage, et le sécuriser).

 

· Voire les coûts de transport ou de transfert d’informations récurrents tout au long de la prestation « outsourcée ».

 
En effet :

·  Les gains apportés par une démarche Lean d’amélioration opérationnelle (amélioration de 20% à 50% du niveau de service, du coût ajouté et du délai) sont souvent de nature à permettre de reconsidérer la décision d’ « outsourcing »

Dans un grand groupe international équipementier automobile, la décision avait été prise d’ouvrir une usine au Portugal pour fermer l’usine espagnole sans considérer que la productivité, la qualité et le délai pouvaient être améliorés de 30 à 50% dans cette usine espagnole. Au moment où le management s’en est rendu compte, l’usine  portugaise était déjà ouverte, et l’usine espagnole pas encore fermée. Trois ans plus tard, c’est l’usine portugaise qui fermait ses portes, faute d’avoir accueilli quelconque volume car les efforts d’amélioration avaient été portés avec succès sur l’usine espagnole

·  Le coût du transfert ne figure quasiment jamais dans les bilans de coût d’ « outsourcing ».

Pourtant, un « outsourcing » nécessite de :

-     - formaliser parfois les besoins sur un cahier des charges ou se mettre d’accord avec les fournisseurs au terme de plusieurs réunions (5 à 10).      

 - consulter des fournisseurs.

-     - réaliser le bilan des offres reçues des fournisseurs.

-    - déverminer non sans mal le démarrage de l’activité et subir les coûts associés : coût de non qualité, coût de transfert physique de l’activité, coût de formation, coût de démarrage, voire coûts liés à la non satisfaction des clients, sans parler de la perte d’image associée.

     Chez ce même équipementier automobile, il avait été décidé d’ « outsourcer » une production d’Allemagne vers la République Tchèque. Le démarrage fût tellement laborieux (mauvaise qualité, retards de livraison, supply chain défaillante) que les coûts de démarrage ont annulé 3 années de différentiel de coût entre une fabrication en Allemagne et une fabrication Tchèque.

   Une société de conseil ayant décidé de rapatrier son activité comptabilité initialement « outsourcée » (car le prestataire extérieur ne donnait pas satisfaction), a pu réintégrer cette activité de tenue de la comptabilité et analyse financière sans augmenter les effectifs. En effet les temps passés à gérer l’interface et résoudre des problèmes de communication avec le prestataire (ou de non performance) ont été remplacés par du temps utile de saisie / tenue de la comptabilité.

 

2. Les inconvénients de l’ « outsourcing » d’un point de vue performance opérationnelle.

Une fois mis en œuvre, l’ « outsourcing » présente aussi certains inconvénients majeurs :

·  Il allonge le délai de la prestation globale « bout-en-bout ».

·  Il ne permet pas de maîtriser le « comment faire » des activités, la qualité / le niveau de service, et améliorer ces activités. En effet, le « comment-faire » devient désormais la prérogative du sous-traitant.

· Il introduit des non-valeurs ajoutées de gestion de l’interface avec les sous-traitants (flux d’informations de consignes, mais aussi allers-retours d’informations en cas de problèmes avec le sous-traitant et des contrôles divers).

· Il introduit une rigidité de gestion (pas de possibilité de management direct des opérationnels du sous-traitant sous peine de risquer le délit de marchandage).

· Il introduit des flux financiers et du travail administratif complémentaires (comptabilisation, facturation, paiement, réception, …).  

Enfin, l’ « outsourcing » provoque une perte de savoir-faire au niveau de l’entreprise qui sous traite. Cette perte de savoir-faire est souvent préjudiciable pour améliorer les opérations à court-terme (par exemple en maintenance ou en logistique) ou faire face à de nouvelles activités à plus long-terme ou encore réintégrer une activité pour éviter de licencier.

Fort de ces constats, il est intéressant de comprendre la position de Toyota sur le sujet (Toyota est l’inventeur du TPS, plus communément appelé « Lean ») : Toyota cherche davantage à intégrer verticalement ses activités qu’à « outsourcer », principalement pour des raisons de maîtrise de l’activité, de délai, de coûts (éviter toutes les non-valeurs ajoutées générées par la sous-traitance).

Toyota se place ainsi souvent à contre-pied des courants de pensée « Business » classiques.

Et vous, comment vous positionnez-vous ? 

Logistique / Lean management