Le leadership : le nouveau défi des dirigeants d’entreprise !
Evolutions sociétales et culturelles, révolution digitale, internationalisation, contraintes environnementales, tyrannie des marchés… Dans un environnement sans cesse en mouvement, le leadership est l’atout maître pour un management en accord avec son temps.
Les dirigeants doivent d’abord être des leaders capables d’appréhender la globalité des évolutions de l’écosystème de leur entreprise et d’en dégager les axes stratégiques des actions futures. Persuadés qu’il ne suffit pas de décréter le changement pour qu’il s’opère, ils doivent surtout faire preuve de leadership et convaincre leurs troupes de la nécessité d’évoluer.
Face à ce constat, les leaders d’aujourd’hui et de demain doivent se poser des questions essentielles : gouvernent-ils pour le court, le moyen ou le long terme ? Sont-ils préparés au devenir de leur entreprise ? Ont-ils réfléchi aux métiers qu’ils savent faire et à ceux qu’ils veulent faire demain? Leur stratégie et leurs objectifs sont-ils connus et partagés par l’ensemble de leurs collaborateurs ? C’est au leader d’appréhender ces enjeux (parmi d’autres) et de mettre l’entreprise en posture de maîtriser son avenir. Provoquer le changement pour préparer l’avenir est l’essence même de son action. Le défi du leader est donc de fédérer toute l’entreprise de manière cohérente dans une mise en mouvement maîtrisée.
Un bon « leadership » nécessite des aptitudes particulières, innées et naturelles chez certains, dormantes et à affirmer chez d’autres. Dans les deux cas, loin de s’obtenir par de l’apprentissage théorique et calculé, le leadership se révèle et se développe à l’aune du vécu, et requiert cinq qualités essentielles :
- L’aptitude à dégager une vision : savoir déceler les tendances lourdes par une appréhension performante des signaux faibles, et engager, à temps, les évolutions nécessaires, en montrant le chemin, c’est-à-dire en donnant du sens. Pour exemple, si le secteur de l’informatique évolue tous les six mois, celui des industries lourdes se renouvellent tous les cinq ans environ. Sans projet d’entreprise à moyen/long terme, essentiel à la trajectoire pérenne d’un groupe, les conséquences d’un manque de réflexion sur l’évolution de son propre environnement ne tardent pas à se faire ressentir.
- Une capacité à transformer la vision en action collective de toute l’entreprise, qui induit la prise de conscience que rien ne se fait sans l’adhésion des hommes et femmes de l’entreprise, et que l’acceptabilité sociale de tout changement (relevant de la confiance, de la qualité de vie au travail,…) est la clé de voûte de toute démarche de transformation.
- La maturation d’une autorité naturelle et l’aptitude à déléguer et encourager l’initiative, sont indispensables pour créer la dynamique d’entraînement qui fera bouger les lignes. Une entreprise est une équipe, si le capitaine est essentiel, chaque joueur même le plus modeste, a son rôle à jouer. Celui-ci doit comprendre le sens de son action et se sentir reconnu dans ce qu’il fait. Une subsidiarité soigneusement mise en œuvre est en effet toujours productrice d’efficacité.
- L’engagement personnel, valeur d’exemple pour toute l’entreprise, fondé sur l’enthousiasme, la détermination et des convictions fortes, est également fondamental. Le leader fédère autour de ses valeurs. Et si le dirigeant peut avoir en plus du charisme, ce zeste indéfinissable qui appelle naturellement le respect et suscite l’adhésion, alors la mise en mouvement des équipes n’en sera que facilitée.
- Une capacité à communiquer en externe comme en interne, à expliquer en simplifiant le complexe, et à fédérer autour de symboles de rassemblement.
Enfin, point essentiel, les leaders de demain devront prendre en compte les risques du conflit générationnel. Les générations Y et Z ne se managent pas, en effet, de la même façon que celles qui les précèdent :
- L’individualisme plus marqué des jeunes générations rend plus difficile la réalisation des projets d’entreprise et l’atteinte des objectifs collectifs. La capacité des managers à créer un esprit d’équipe et une dynamique associée devient donc cruciale.
- Leur motivation réside davantage dans leur bien-être au travail que dans leurs perspectives de carrière. Leur engagement se mesure alors à l’aune de la confiance accordée, de l’autonomie et de la délégation de responsabilités réellement consenties.
Le déploiement des réseaux sociaux crée une porosité accrue entre vie professionnelle et vie privée. Plutôt que de lutter contre ce phénomène, les leaders doivent se l’approprier et en faire un atout pour développer la transversalité. Réseaux sociaux d’entreprises, communautés de travail, d’intérêts, d’échanges, sont les outils indispensables d’un bon leadership vis-à-vis des jeunes générations.
Préparer les leaders de demain est donc, pour l’entreprise, un enjeu déterminant : il s’agit d’identifier les collaborateurs « à potentiel avéré», de leur donner toutes les clés de compréhension de l’écosystème. A travers des programmes d’identification des talents par exemple, et en les mettant en posture de relever les défis collectifs d’un monde imprévisible et toujours plus changeant.
Philippe Got – Senior business advisor, Kurt Salmon
Claude Bodeau- Associé en charge de la Practice RH-Mangement