Manager : un métier en mutation...
Le métier de manager vit une profonde mutation sous la poussée cumulée de plusieurs facteurs. Cette réalité oblige le manager à repenser son positionnement et sa plus value dans une organisation de plus en plus décentralisée.
L'encadrement vit une profonde transformation dans l’exercice de son métier à travers la poussée cumulée de plusieurs facteurs :
La complexité croissante de l’environnement professionnel : poids de l’incertitude, structure matricielle, nouvelles technologies de l’information, règlementation accrue…
Les contraintes budgétaires : réduction des effectifs, élargissement des missions et responsabilités...
Les aspirations et attentes des collaborateurs : donner du sens, autonomie,valorisation, compétences, ...
Cette réalité oblige à repenser les fondamentaux et à concevoir autrement sa valeur ajoutée au sein d'une organisation. Il doit faire le deuil de son expertise technique et apporter sa plus value dans le développement de l'engagement et la cohésion de l'équipe.
Faire le deuil de l'expertise technique
La dimension humaine et relationnelle devient omniprésente dans le métier de manager et celui-ci doit rapidement apprendre à faire le deuil de son expertise technique. Démarche perçue comme risquée lorsque celui-ci a le sentiment de couper la branche sur laquelle il prend appui. Difficile en effet de développer de nouvelles compétences lorsqu'on ambitionne de ne pas remettre en cause celles acquises précédemment. Pour apprendre... il faut accepter de désapprendre.
Apporter une contribution personnalisée
Le management se personnalise et les collaborateurs deviennent des "clients internes" : fini le menu pour tous, c'est la restauration à la carte... qui s'impose dans le fonctionnement quotidien. Un manager doit être en capacité de prendre en compte les spécificités et besoins de ses collaborateurs s'il veut répondre à leurs attentes en matière d'écoute, respect et reconnaissance :
Favoriser la proximité relationnelle au détriment de la distance hiérarchique : cette posture est exigeante car elle oblige un manager a être disponible, ouvert à la confrontation des idées et des valeurs.
Accéder aux émotions sans se cantonner à l’approche rationnelle : inédit pour des managers habitués à raisonner en fonction des faits et des indicateurs chiffrés que de laisser place au ressenti : plaisir, colère, envie...
Privilégier la communication informelle plutôt que l'approche formelle : c'est bien dans ces temps faibles que l'on recueille les confidences et les informations à plus forte valeur ajoutée sur les besoins et difficultés des collaborateurs.
Développer l'engagement professionnel
La volonté de s'impliquer n'est pas une donnée innée. Un collaborateur a le choix de s'investir ou de ne pas le faire. Un manager doit être capable de prendre en compte les aspirations sur le court et moyen terme :
Considérer que le temps présent prime sur la préparation de l'avenir : sachez mettre en valeur les événements quotidiens... en sachant investir le climat social et l'ambiance de l'équipe
Donner du sens aux missions et projets : chacun peut avoir de bonnes raisons de s'investir et se trouver une réponse à ses attentes : goût du challenge, nouvelle expérience, esprit d'équipe
Mettre en avant le contrat gagnant-gagnant au lieu de stimuler la conscience professionnelle : identifier ce que gagne personnellement l'intéressé à s'investir plutôt que de faire référence à des principes obsolètes : sens du devoir, goût de l'effort, sentiment d'appartenance.
Savoir fédérer les acteurs
Dépasser l'individualisme pour favoriser le partage et la coopération entre les membres d'une équipe voilà une mission essentielle dans un contexte où chacun doit comprendre qu'il a plus à gagner qu'à perdre à jouer la carte du collectif :
La contribution l'emporte sur le statut : il est important d'évaluer les performances en fonction de ce que chacun apporte au collectif sans prendre en considération l'ancienneté ou le positionnement dans la structure
La carte du réseau plutôt que le repli sur soi : la transversalité oblige à savoir travailler avec les partenaires . le décloisonnement est une nécessité et le rôle de l'encadrement sera fondamental dans une telle approche.
Valoriser les contributions au service du groupe et pas l'obligation de se fondre au sein du collectif impersonnel : un collaborateur ne veut pas être un parmi les autres mais un acteur reconnu à travers ses apports et initiatives.
En conclusion :
La première aptitude d'un manager est, sa capacité à prendre du recul sur les performances de son équipe et la sienne... et à prendre de la hauteur par rapport aux événements et aux tensions quotidiennes. Cette capacité à s'extirper du quotidien n'est pas pratique aisée et elle se traduit au quotidien dans la hiérarchisation des priorités et la gestion du temps de travail.
La seconde aptitude relève de l'aptitude à travailler avec les autres : être en mesure d'influencer et de négocier. La coopération devient une arme de "persuasion massive" dans les relations avec les partenaires qu'ils soient collègues, partenaires externes ou hiérarchie directe. La problématique concerne aussi aujourd'hui le fait de faire travailler au sein d'une même équipe plusieurs générations ayant des relations différentes au temps, à l'organisation et l'autorité.
La troisième aptitude reste celle de pouvoir stimuler de l'envie et de l'engagement. Elle suppose une capacité à prendre en compte les caractéristiques et besoins des agents pour donner du sens et construire un contrat gagnant-gagnant.