L’innovation organique, développer durablement l’innovation dans les organisations

Comme le disait Peter Drucker, "l’innovation n’est pas un flash de génie mais un travail difficile. Ce travail devrait être organisé comme une activité régulière de chaque unité de l’entreprise et ce à chaque niveau de management de l’entreprise".

Sexe et Innovation : fantasmes, désirs et incantations

L’innovation est comme le sexe. Beaucoup de fantasmes, beaucoup de désirs, beaucoup de prétendues activités aussi bien en nombre qu’en performance et au final... une volonté affichée qui demeure souvent de l’ordre de l’incantation et ne se traduit pas dans les faits... une mise en œuvre parapluie, c'est-à-dire à minima pour se donner bonne conscience, avec des outils parfois efficaces (design thinking, spider, concassage, par exemple) mais souvent mal maîtrisés, une utilisation et une mise en œuvre qui ne permet pas dégager de véritable leviers de performance dans la durée.

En matière de sexe, il ne suffit pas de prendre la pilule bleue pour devenir un étalon pur-sang dans la durée. C’est la même chose en matière d’innovation… quelques séances de créativité (comme par exemple des world cafés clairsemées ou un séminaire une fois par an, même si ces actions peuvent faire office de préliminaires, ne sauraient permettre d’atteindre un haut niveau de performance.

La réalité est bien souvent difficile pour les organisations. Les ennemis de l’innovation sont nombreux et entravent son développement, parfois à la surprise de certains dirigeants qui, croyant bien faire, prennent parfois des décisions opposées aux bonnes pratiques. Voici à titre d’illustration, 3 exemples de mythes encore bien présents dans les entreprises, mais qui se révèlent en réalité erronés.


Mythes et Contre-vérités à propos l’innovation

Trop nombreux sont les mythes véhiculés dans les entreprises qui s’avèrent en pratique inefficaces et contre productifs. En voici quelques illustrations.

La boite à idée est une bonne façon de générer des idées

Réalité : l’intention est louable mais totalement contreproductive en raison du temps passé au traitement et la mise en œuvre des idées émises et au manque de reconnaissance et d’implication des personnes ayant émis l’idée.

Ce sont les managers et les cadres supérieurs qui ont les meilleures idées

Réalité : l’innovation est initiée par les acteurs qui sont aux frontières de l’entreprise, aux contacts des clients et de la production. Ce sont eux qui sont confrontés aux problèmes et besoins et le mieux à même de trouver des solutions adaptées (Hayek). La mise en commun de l’idée par l’auteur est par ailleurs un gage de développement de l’innovation (modèle Toyota). C'est pourquoi, pour favoriser l'innovation certaines entreprises optent pour des méthodes de management horizontales qui font souvent preuve d'efficacité.

Une réunion de mise en commun des idées déjà imaginées est une séance de créativité

Réalité : l’animation de séances de créativité performante exige à la fois une posture et des outils très spécifiques pour casser les schémas habituels de pensée (purge, CPS, design thinking, concassage, mimodrame, spider, etc). Mettre en commun des idées déjà existantes ne signifie pas créer des idées.

Ces mythes, tant véhiculés, doivent aujourd’hui faire l’objet d’une déconstruction dans les représentations et les pratiques pour laisser la place à un nouveau modèle.


L’innovation organique, une nouvelle démarche pour dynamiser durablement l’innovation

L’innovation organique est une démarche constructive dont la mise en œuvre permet d’améliorer de façon continue et durable la performance des entreprises en matière d’innovation.

L’innovation organique est une terminologie simple. Elle signifie : pour développer durablement l’innovation, il faut donner vie à l’innovation dans toutes les "cellules" l’entreprise.

A l’image de la vie où chaque cellule contribue dans son évolution au développement de l’être tout en entier, chaque employé doit pouvoir apporter sa pierre à l’édifice.

Cela signifie que tout employé peut avoir la possibilité d’innover, partout et tout le temps. Cela signifie aussi qu’il faut créer les conditions de l’engagement des salariés en matière d’innovation.

Cela signifie qu’il faut repenser l’ensemble de l’entreprise et agir à tous les niveaux permettant de mettre en place un système adapté. Ce système doit permettre de créer les 3 conditions de l’innovation : savoir innover (compétences, techniques, connaissances), pouvoir innover (structure, organisation, management), vouloir innover (stratégie, vision, état d’esprit).

Voici un modèle permettant de répondre à cette exigence, qui inclut notamment des évolutions à différents niveaux :

·     Stratégique : vision, sens, considérer l’innovation comme objectif stratégique avec des  indicateurs de performance concrets et pilotés par la direction (Getz),

·     Structurel et organisationnel : une structure souple, une mise en place rapide des innovations dès que possible (i.e. 3 jours), des incubateurs et labs permettant de développer les projets nécessitant plus de temps,

·     Culturel et managérial : développer une culture et des valeurs qui intègrent l’innovation, repenser le rôle des managers comme facilitateurs et accoucheurs d’innovations, recruter des managers adaptés, développer les compétences de créativité chez les salariés,

·     Incitatif : absence de rémunération financière directe sur les idées générées (le poison de la créativité, Amabile), jouer sur les motivations intrinsèques (intérêt de la tâche…) vs extrinsèques (rémunération),

·     Appropriation marché : connaitre le marché, grâce à des études de marché, des best practices, des tendances pour avoir un temps d’avance, penser avec et pour les usagers (E. Von Hippel), raisonner en terme de problème vs solution, faire des séminaires, sortir de l’entreprise,

·    Etat d’esprit : favoriser une approche lean start-up adaptée à l’entreprise pour valider les idées et concepts, mettre sur le marché les offres MVP (minimal viable product) et les faire évoluer par expérimentations successives et cycles courts (Ries, Blank).

Loin de l’idée lumineuse, c’est donc une évolution forte et structurante qu’il s’agit de mener dans les organisations. Une évolution qui touche l’ensemble de l’entreprise, de son organisation, de son management et de ses pratiques. Une évolution qui peut permettre des retours financiers très concrets, de l’ordre de 4000€ par an par salarié (Getz à l'origine de la notion d'entreprise libérée).

Comme le disait Peter Drucker, « l’innovation n’est pas un flash de génie mais un travail difficile. Et ce travail devrait être organisé comme une activité régulière de chaque unité de l’entreprise et ce à chaque niveau de management de l’entreprise ».

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