Quel management pour pérenniser une entreprise en forte croissance ?

Pour grandir, les PME en forte croissance doivent adopter une forme particulière de management.

Patron perfectible, patron parfait ?

Premier trait commun de tous des dirigeants de PME en forte croissance : une saine dose d’ouverture et de remise en cause. Le patron d’entreprises en forte croissance est un patron qui se sait perfectible et consacre une partie significative de son temps à faire de la veille et confronter sa vision, à explorer de nouveaux univers, et à enrichir son expérience.

Cette capacité à bien s’entourer passe par plusieurs éléments. L’identification des profils nécessaires à chaque étape du développement permet de passer d’une première étape où la polyvalence fait sens à une deuxième étape où une répartition plus fine des rôles permet de positionner chacun à sa juste place. Dans tous les cas, la mobilisation autour d’un projet d’entreprise partagé et un management laissant la place à la confrontation utile permet de structurer peu à peu l’entreprise.

Des études récentes témoignent de l’ouverture des dirigeants sur leur marché et leurs pairs.45 % des directeurs généraux et PDG interrogés déclarent consacrer plus de 4 heures par semaine à leur veille. 75% d’entre eux sont membres de plusieurs communautés, clubs ou associations (source : Baromètre InfoDécideurs, dédié aux pratiques d’information des décideurs français, réalisée par Tonics, en partenariat avec Nomination). Le recours à des mentors formels ou informels est un vecteur particulièrement utilisé par les dirigeants de PME en forte croissance.

Les dirigeants qui vont le plus vite sont également ceux qui ont su réunir des collaborateurs ayant un vrai goût du challenge et de la prise de risques, bref des profils entrepreneuriaux, et savent déléguer à bon escient.

Qui dit pilotage de la croissance dit priorisation et excellence opérationnelle

Vision, tactique, exécution : ce sont bien ces trois éléments combinés qui font la différence entre une entreprise en forte croissance, avec un développement maîtrisé, et une entreprise dont le potentiel et l’innovation s’expriment de manière plus chaotique. Les dirigeants des entreprises en forte croissance ont bien entendu une vision claire de leur marché et de la valeur ajoutée qu’elles peuvent y développer. Mais elles ont aussi fait des choix tactiques extrêmement concrets pour asseoir leur position, gérer un retournement de marché, attendre la levée de fonds qui ne vient pas au moment attendu.

Au quotidien, les choix commerciaux et la priorisation des projets d’innovation permettent d’éviter la dispersion, un risque majeur pour les entreprises en forte croissance, qui mène souvent à des défauts d’exécution.

Au-delà d’une première phase de Business Development, où une exploration large des opportunités apporte une meilleure prise en main du marché, la gestion d’une forte croissance impose de définir un plan commercial autour de cibles choisies, analysées et identifiées. Ceci permet ensuite de faire converger les moyens de développement autour d’une approche tournée vers les résultats, en adaptant le discours et les leviers utilisés.

Ordonnancer les projets d’innovation est également indispensable. En mettant en place un système de gestion des projets, l’entreprise dispose d’une vision commune des priorités. Il peut prendre plusieurs formes plus ou moins formelles : comité projets, tableau de bord de suivi, outil de référencement des innovations et des projets, roadmap produits/services, formalisation d’un chemin critique. Le tout étant de l’adapter à la phase de développement de l’entreprise, et à la culture maison. 

Un moteur pour innover dans tous les domaines

Pérenniser la forte croissance se gagne enfin en innovant. Cette innovation dépasse les nouvelles technologies et les produits et services ayant une composante technique. Il s’agit d’un esprit consistant à "penser autrement", à chercher une autre solution, une troisième voie. Et cela s’applique à tous les domaines : les produits et services (que faire de différent, et non quoi faire de plus), les modèles économiques, l’approche industrielle, l’organisation interne, le mode de commercialisation. 

 

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