Diagnostiquer les niveaux de complexité du management à distance

Le premier réflexe d'un manager à distance doit être de situer les enjeux auxquels il sera confronté. Il s'agit de comprendre la complexité de son métier sous ses différentes formes...

A la complexité de la distance se cumule souvent d'autres niveaux de difficultés qu'il doit prendre en compte dans ses pratiques managériales. Nous pensons à la distance culturelle et linguistique, mais aussi à la distance technologique et  temporelle.

La distance géographique

La distance géographique est le premier niveau de complexité.

Parfois, il s'agit d'une séparation d'un étage à l'autre pour voir les pratiques d'échange et de collaboration se transformer profondément tout comme la frontière que représente parfois seulement un couloir.

L'incidence de la distance s'appréhende à travers la fréquence des échanges entre les membres d'une équipe et la dispersion observable. Pour un manager à distance, piloter une équipe regroupée sur des sites situés à une centaine de kilomètres présente moins de difficultés que celui de devoir gérer des collaborateurs travaillant d'une manière isolée à quelques dizaines de kilomètres du site pilote.

La distance culturelle et/ou linguistique

Chaque entreprise ou administration a sa propre culture organisationnelle. Nous savons que d'une manière plus subtile encore, il existe des cultures spécifiques "métier" ou "site" qu'un manager doit être en mesure d'analyser.

Un service informatique va avoir sa propre culture métier mais lors d'une fusion entre deux établissements, il poura être constaté des différences dans les manières de penser et d'agir.

Les réorganisations génèrent parfois des incompréhensions et frustrations et la distance culturelle pourrait alors s'avérer encore plus délicate à gérer que la seule distance. L'expérience montre que dans le cas d'un regroupement d'entités, les salariés seront soucieux de vérifier si l'équité est respectée. Ils vont observer avec attention le temps consacré par celui-ci sur chaque site, le choix des outils d'organisation.  

Cette distance s'accroît de fait dans les équipes regroupant des acteurs appartenant à plusieurs nationalités différentes. L'équipe pratique une langue pour communiquer. Ce choix s'impose au regard de l'histoire ou des composantes du groupe. Dans de nombreuses entreprises multinationales c'est l'anglais qui est retenu. Le manager doit être rapidement en situation de situer le niveau de maîtrise de cette langue car cette réalité va agir sur le niveau d'intégration et d'autonomie.

La communication oblige à aller sur le terrain des émotions et ne peut se limiter à une pratique uniquement technique et utilitariste de la langue. Face à cette question, le manager devra trouver des solutions telles que la formation, le mentorat ou le travail en binôme.

La distance technologique

Le management à distance fait appel à l'utilisation des outils numériques et dans ce domaine une grande disparité dans les usages peut être observables. Les membres d’une équipe sont rarement au même niveau de maîtrise des outils de collaboration ou de communication à distance.

La fracture numérique s'exprime alors entre des "geeks" appétents et boulimiques dans l'utilisation quotidienne des outils et d'autres personnes vivant un réel inconfort.  A ce premier écueil s’ajoutent parfois aussi la non-compatibilité des systèmes entre eux. On procède à certains changements organisationnels sans avoir mis à disposition le système d'information adéquat.

Se pose alors la question de savoir comment l'équipe va pouvoir travail en mode "dégradé" en sachant que le provisoire peut parfois s'inscrire dans la durée. Il n'est pas rare de voir une équipe devoir utlisée deux outils incompatibles et de ne pouvoir ainsi partager l'information utile.

La distance temporelle

Une équipe qui travaille sur des fuseaux horaires différents doit faire face à un niveau de complexité supplémentaire. Pas facile de gérer d'une manière réactive des questions urgentes lorsqu'il y a 5 ou 6 heures de décalage horaire. Les créneaux pour travailler ensemble se réduisent fortement et cette contrainte peut devenir centrale dans le choix de l'organisation à mettre en œuvre.

Toutefois, une répartition astucieuse des activités peuvent transformer cet inconvénient en atout concurrentiel. Dans le cadre d'un travail collaboratif, les membres de l'équipe avec les outils numériques peuvent produire des idées en s'affranchissant du temps et de l'espace. Pendant qu'une partie de l'équipe dort,  l'autre produit des solutions.  

Cette analyse réalisée, il devient plus facile s'appréhender les priorités, les modalités d'organisation à privilégier et les points de vigilance.

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