Transformation digitale : un projet à contre-courant, long et courageux

Une démarche de transformation digitale est fragile. Elle doit user de conviction pour lever les blocages internes. Elle doit aussi avoir le sens du temps en oscillant entre urgence et patience.

Soyons réalistes… Bien souvent, la transformation digitale se limite à des changements superficiels, enjolivés par une communication interne sans effet. L’impact du digital sur l'économie n’en est qu’à ses débuts et nous n’avons pas encore vu les applications pratiques de l’intelligence artificielle. A moyen terme, le retard pris risque de coûter très cher à de nombreuses entreprises.

Les concours d’innovation , les labs, les hackatons se multiplient, souvent à raison. Les approches collaboratives via des groupes de travail ou des forums digitaux sont en phase avec la philosophie collaborative du web. Elles permettent de donner la parole à des populations jeunes souvent privées de chapitre. 

Pourtant, ces approches déçoivent. Les projets peinent à faire naître de vrais projets disruptifs. Les résultats sont, au mieux, en demi-teinte.


Résistance des couches intermédiaires


En règle générale, le management intermédiaire est souvent le maillon faible de la transformation digitale. Il y a plusieurs raisons à cela.

- Le digital dégrade à court terme la performance des équipes. Un projet digital est fait de tâtonnements, d’incertitude. Il faut parfois plusieurs années pour en voir des résultats. Jacques-Antoine Granjon a échoué pendant plusieurs années avant de réussir Vente Privée. Or, un manager s'inscrit souvent dans un horizon de temps limité. Son attention se concentre sur les indicateurs sensibles à court terme, ceux qui comptent pour son bonus de fin d’année. 

- Le digital peut remettre en cause les positions de pouvoir. Pour certains managers, le projet digital peut se manifester par une remise en cause profonde : modification des modes de travail, des outils, partage d’une information exclusive comme la donnée clients. Le digital peut aussi conduire à des pertes d’effectifs. Un outil comme Semantia permet, grâce à l’intelligence artificielle, d’automatiser les contacts et, par voie de conséquence, de réduire les effectifs du service clients de 50 %. Une décision difficile à prendre pour un responsable de call center.

- L’absence de moyens financiers. Souvent, les idées ne manquent pas mais les budgets réduits année après année ne sont pas à la hauteur. Les entreprises souffrent d’une schizophrénie évidente : se transformer mais sans dépenser un sou. Elles rentrent malheureusement en compétition avec des startup qui lèvent des millions d’euros, ayant su convaincre des investisseurs plus avisés. Ces startup, éduquées dans la philosophie du lean, savent de plus travailler vite et bien, sans perdre des heures en réunions inutiles. Le résultat est couru d’avance. 

- L’absence de vision d’ensemble. Pris par le quotidien, le middle management ne saisit pas toujours les enjeux de la transformation digitale. Pour être efficace, la transformation digitale doit abolir de nombreux silos. Elle doit revoir de fond en comble les processus, notamment ceux de la relation client. 

Une vraie transformation digitale impacte le cœur du réacteur : l’offre de produit et de service. Accor a décidé de vendre sur son site des offres concurrentes. Cette décision brillante, qui vise à contrer les voyagistes en ligne, ne peut venir que d’une direction suffisamment éclairée.


Le rôle clé du top manager


Le senior management doit impulser cette remise en cause stratégique. Il doit aussi sacrifier la rentabilité actuelle, tâche éminemment difficile. 
Le vrai échec de Kodak n’est pas technologique comme on l’affirme souvent. La société avait inventé les appareils digitaux, ainsi que la notion de partage des photos. La crainte de cannibaliser l’activité historique et l’incompréhension du marché ont empêché l’entreprise de muter assez vite pour survivre.
A contrario, la Fnac a réussi à prendre le virage du digital en raison de la vision éclairée de son actionnaire François-Henri Pinault. Dans les années 2000, le site e-commerce perdait plusieurs dizaines de millions d’euros par an. La persistance et le courage managérial ont permis à la Fnac de survivre, contrairement à son homologue américain Borders qui a fait faillite en 2011.
Un projet d’innovation est donc, comme on l'a vu, on ne peut plus fragile. La direction générale doit donc faire preuve d'un courage avéré et d'une forte conviction pour mener à bien son projet. Les freins, les obstacles sont nombreux sur son chemin, il lui faut s'armer de patience et de diplomatie.

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