10 astuces pour manager au quotidien

Comment responsabiliser, formuler un feed-back, recadrer, arbitrer un conflit… ? Les entretiens individuels sont des moments privilégiés mais encore faut-il savoir s’y prendre.

L’efficacité d’un manager repose en grande partie sur sa capacité à créer les conditions d’une saine et riche collaboration avec ses collaborateurs. 

Il lui faudra à la fois impulser et maintenir une dynamique de groupe mais aussi gérer des situations individuelles, parfois sensibles et délicates.

Si l’efficacité des entretiens de management individuels repose inéluctablement sur un état d’esprit bienveillant, positif, constructif et une posture d’écoute, cela ne suffit pas. Le manager doit apprendre des techniques qui lui permettront d’atteindre l’objectif recherché. 

Face aux nombreuses difficultés exprimées par les managers en la matière, il est possible de les aider à gagner en sérénité et en performance lorsqu’ils sont amenés à gérer des situations particulières et qu’ils doutent sur la manière de s’y prendre. 

Comment manifester son soutien lorsqu’on voit un collaborateur au plus mal sans être intrusif, responsabiliser, aider un collaborateur à apprendre de ses erreurs mais aussi recadrer, arbitrer des conflits ?

Le guide d’entretien que nous vous proposons a été conçu sur la base des techniques de leadership, de médiation et de coaching qui ont fait leurs preuves.

Nous avons pris la décision de le diffuser librement car tout le monde n’a pas la possibilité de bénéficier de formations en la matière.

Nous espérons qu’il vous sera utile. Dans la mesure où il ne nous est pas possible de vous permettre de vous approprier ces techniques d’entretiens par des mises en situations, nous vous présentons, pour chaque entretien, les idées forces à retenir ainsi que les pièges à éviter.


1 - L’ENTRETIEN DE SOUTIEN AFFECTIF

Cet entretien a été conçu dans le cadre du management de la prévention des risques psychosociaux. La frontière entre la vie professionnelle et personnelle étant davantage ténue, il arrive de plus en plus que les managers se retrouvent à gérer des états de stress et de mal-être plus ou moins profond dont l’origine n’est pas liée au contexte professionnel.

Le but de cet entretien est de faire savoir à son collaborateur que l’on est à son écoute dans le cas où il souhaiterait partager ses difficultés, tout en étant très clair sur son pouvoir d’action managérial.

Si un manager a pour devoir d’être attentif à l’état émotionnel de son collaborateur, il doit aussi veiller à rester dans son rôle et d’orienter vers des professionnels internes ou externes à l’entreprise.


 2 - L’ENTRETIEN D’APAISEMENT DES TENSIONS

Cette technique est issue de la communication non violente. Elle repose principalement sur l’expression de ses ressentis suite à des comportements, des propos ou des pratiques vécus par le manager comme inacceptables de la part d’un ou de plusieurs collaborateurs.

La caractéristique principale de cette méthode consiste à parler à la première personne "je ne me suis pas senti respecté" au lieu de la seconde personne "tu ne m’as pas respecté" qui généralement abouti à une controverse sur la représentation du fait reproché.

Par exemple, arriver en retard à une réunion peut être vécu par certaines personnes comme un manque de respect alors que cela ne sera pas le cas pour d’autres personnes.


 3 - L’ENTRETIEN DE RESOLUTION DE PROBLEME

Le déroulé de cet entretien a été conçu pour aider une personne, d’une part à formuler une difficulté qu’elle rencontre et, d’autre part, à explorer puis sélectionner la solution qui lui convient le mieux. 

Les managers ont tendance à suggérer, proposer, voire imposer leurs solutions. Or, leur solution n’est pas forcément celle de leur collaborateur. Le plus important n’est pas le moyen mais le résultat et chacun peut atteindre un résultat à sa manière.

Qui mieux que la personne concernée est la mieux placée pour trouver sa solution ? Il s’agit ici, non pas de trouver la meilleure des solutions, mais celle qui sera la plus rapide à mettre en œuvre pour la personne et qui donnera le meilleur résultat. 

Cela demande de la part du manager une sorte de lâcher prise, notamment lorsqu’il estime que la solution que son collaborateur a retenue n’est pas celle qu’il aurait sélectionnée.

Cette technique repose donc sur la confiance que l’on peut avoir à ce que les personnes de bonne volonté trouvent par elles-mêmes leurs propres solutions. 


4 - L’ENTRETIEN DE RESPONSABILISATION

Il est de coutume de demander au manager de fixer des objectifs de développement professionnel à leurs collaborateurs. L’inconvénient de laisser l’initiative du choix de l’objectif au manager est que cela déresponsabilise le collaborateur.

C’est pour cette raison que cet entretien a été conçu. Il permet d’aider le manager à quitter sa posture de parent pour endosser celle d’adulte de manière à responsabiliser son collaborateur, non seulement sur le choix de l’objectif qu’il aimerait atteindre mais aussi sur l’exploration et la sélection de l’action qui lui conviendrait le mieux.

Il débute par l’implication sur le choix par le collaborateur d’un objectif et se termine par l’estimation de son engagement à mettre en œuvre l’action qu’il a sélectionné.


5 - L’ENTRETIEN DE FEED-BACK

Grande est la tentation pour un manager de conseiller un collaborateur sur ce qu’il aurait du faire ou dire lorsqu’il n’a pas su gérer une situation.

En agissant de la sorte, le manager ne permet pas au collaborateur de prendre conscience des effets de son comportement (ou de sa pratique). 

C’est pour cette raison que l’entretien de feed-back commence par une première étape qui consiste à permettre au collaborateur de prendre du recul sur une situation vécue et d’en apprécier les impacts (positifs et/ou négatifs) de manière à pouvoir en tirer les enseignements.

Fort du constat que le manager amène le salarié à formuler, ce dernier explorera les différentes solutions pour que cette situation ne se reproduise plus.

Cette technique est en résonnance avec la maxime de Benjamin Franklin "Tu me dis, j'oublie, tu m'enseignes, je me souviens. Tu m'impliques, j'apprends". 


6 - L’ENTRETIEN DE TUTORAT

A la différence de l’entretien de Feed-Back qui porte sur un événement spécifique, l’entretien de tutorat est utilisé pour aider un collaborateur à prendre conscience de ses points forts et de ses axes de développement, "en général".

Il est fréquent dans la culture française de se concentrer sur les points faibles, non pas par médisance mais plutôt dans un souci d’amélioration. Évoquer les points forts permet d’adoucir l’échange sur les points faibles.

  

7 - L’ENTRETIEN DE DELEGATION

Contrairement à la responsabilisation qui part de la personne, la délégation a pour but de transférer la responsabilité d’activités jusqu’alors assumées par un manager à son collaborateur.

Le fait de se faire déléguer une mission peut être plus ou moins bien perçu par un collaborateur. C’est pour cette raison que la première partie de cet entretien a pour objectif de donner du sens et surtout de valoriser les raisons pour lesquelles le manager propose à un collaborateur de lui confier de nouvelles responsabilités.

La seconde partie de l’entretien a pour but de clarifier les conditions de la délégation : nouvelle répartition des rôles, co-construction d’un plan d’appropriation des compétences requises pour mener à bien la nouvelle mission confiée.

 

8 - L’ENTRETIEN DE RECADRAGE

Différent de l’entretien d’apaisement des tensions, dont l’objectif est de faire comprendre ce qui n’a pas été conforme, l’entretien de recadrage a pour but de  provoquer un engagement de la part du collaborateur à ne plus adopter un comportement ou une pratique (par exemple, des retards à répétition).

Cet entretien est sans doute le plus complexe à conduire du fait des tensions qu’il peut générer dans la relation. Mais il est du devoir du manager de poser les limites à certains collaborateurs quand cela s’avère nécessaire.

Il est fréquent de débuter ce genre d’entretien par l’évocation des reproches. Mais commencer l’échange en mentionnant ce qui ne va pas risque de positionner le collaborateur dans une attitude défensive. Et c’est de là que nait la difficulté de cet entretien.

C’est pourquoi il s’avère plus pertinent de débuter l’entretien par l’évocation de quelques principes ou engagements qui ont été implicitement ou explicitement validés par le collaborateur (par exemple, dans le cadre des horaires, demander au collaborateur s’il est d’accord pour dire que la mission sur laquelle il s’est engagé repose sur un engagement à être disponible vis-à-vis des clients de 8h à 17h).

Le principal piège de l’entretien de recadrage est de tomber dans un dialogue de sourd où chacun aura tendance à défendre son point de vue. C’est pour cette raison que, sauf circonstance réelle et sérieuse ou exceptionnelle, l’entretien se concentre essentiellement sur le non respect de l’engagement et non sur les raisons du non respect de l’engagement.

N’oubliez pas qu’un salarié s’est engagé au moment de la signature de son contrat, ou de son avenant, à respecter les règles fixées par l’entreprise. C’est ce qui s’appelle le « lien de subordination ».

Une fois la validation des principes verbalisée par le collaborateur qui a « transgressé » les règles, il suffit alors de l’amener à formuler une solution pour que cela cesse et à s’engager à la respecter.

 

9 - L’ENTRETIEN DE GESTION D’UN CONFLIT

Etre en conflit avec une personne c’est avant tout être en désaccord. Il est tout à fait concevable d’être en désaccord avec une personne, cela n’empêche pas le respect mutuel. 

Sortir d’un conflit passe par deux étapes préalables : être d’accord sur le désaccord et être d’accord sur l’envie de trouver une solution. Si ce n’est pas le cas, il sera impossible de sortir du conflit, la personne ne le souhaitant pas. Dans ce cas, le manager devra adopter une posture plus « directive ».

La suite de l’entretien de gestion d’un conflit est assez traditionnelle, la clef résidant dans les deux premières étapes. Rappelez-vous que vous ne pouvez pas forcer une personne à sortir d’un conflit. Cette décision lui appartient. Votre rôle, en tant que manager est de lui proposer la possibilité de le faire. S’il ne le souhaite pas, c’est son choix. Il devra alors en assumer toutes les conséquences.

Il vous est également possible, en cas de refus de la part du collaborateur, de surseoir l’entretien en l’invitant à réfléchir sur les conséquences de son refus s’il persévère dans cette attitude. Certaines personnes ont besoin d’un peu de temps pour assouplir leur ego.

 

10 - L’ENTRETIEN D’ARBITRAGE D’UN CONFLIT

Il peut arriver que l’ambiance au sein de l’équipe soit altérée du fait d’une mésentente ou d’un conflit entre collaborateurs. Faut-il laisser faire ? Nous pensons qu’un manager se doit d’être le garant d’une saine et riche collaboration, même si tout le monde ne peut pas plaire à tout le monde. 

Soit il laisse faire, et certains collaborateurs qui subissent ces tensions au quotidien pourraient le lui reprocher, soit il endosse sa responsabilité, fait preuve de courage et décide de mettre un terme au conflit entre ses collaborateurs. C’est l’objet de cet entretien.

Le principe de cet entretien est simple. Si le manager est amené à arbitrer un conflit c’est que ses collaborateurs n’y sont pas parvenus. Il est alors inutile de les inviter à trouver une solution, ce serait déjà fait.

Cet entretien a plutôt pour objectif de faire en sorte que les collaborateurs autorisent le manager à prendre une décision pour que le conflit cesse (par exemple, lorsque deux collaborateurs ne parviennent pas à s’entendre pour des départs en congés payés). 

Le déroulé de cet entretien repose sur 3 temps importants. Faire valider le conflit, faire valider l’intention d’en sortir (si ce n’est pas le cas, il revient au manager d’affirmer son autorité) et inviter les collaborateurs à autoriser le manager à décider.

Si les sujets de ces 10 entretiens sont différents, ils reposent tous sur un principe fondamental : la responsabilisation. 

Nous sommes entrés dans une ère qui revendique le bien-être et la liberté. Mais certains confondent indépendance et autonomie, droits et devoirs, bien-être et laxisme.

Face à l’évolution des comportements, certains managers se trouvent démunis et ne savent plus comment s’y prendre. Ce guide a été imaginé pour aider les managers à développer ou préserver une relation professionnelle de qualité.

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