La conduite du changement vecteur de la transformation numérique de l’entreprise

La conduite du changement prend une part importante dans la mise en place d'un nouvel outil. Il faut donc repenser la conduite du changement au-delà des limites de la Directions des systèmes d'information.

    

La conduite du changement est perçue comme la préparation à l’atterrissage d’une application. A ce titre, elle est souvent engagée dans les phases finales de la mise en œuvre d’un nouvel outil. Face aux contraintes et aléas qui rythment la vie d’un projet (pas assez de budget, de temps), la conduite du changement est souvent délaissée au profit des phases plus tangibles de la réalisation du projet.

Mes clients sont-ils satisfaits ? Est-ce que les fonctionnalités sont bien conçues ? Les futurs utilisateurs sont-ils prêts à utiliser le nouveau produit ? Ai-je mis en place les bonnes fonctionnalités ? Toutes ces questions mettent en lumière le caractère crucial de la conduite du changement pour la réussite des projets.

D’où vient le changement ?

Le développement d’un produit répond souvent à un besoin ponctuel sous forme d’un projet. Plusieurs projets se lancent au fur et à mesure des besoins. Ainsi les entreprises se mettent en mouvement pour répondre au mieux aux enjeux stratégiques. Au-delà de ces aspects traditionnels, la "transformation numérique" prend une part de plus en plus importante dans ce changement. Des nouveaux usages et des nouvelles méthodes de travail naissent de ces programmes de transformation. Sont-ils connus de tous ?

Une conduite du changement qui parle à tous

Au quotidien, chacun travaille afin de développer l’activité de l’entreprise ou pour garantir un fonctionnement récurrent. Les enjeux stratégiques de l’entreprise doivent demeurer au cœur des préoccupations de tous. Il est ainsi nécessaire de réfléchir à la conduite du changement au niveau de l’entreprise, et non seulement la cloisonner aux barrières de la Direction des Systèmes d’Informations (DSI) et de ses projets.

La DSI reste une entité centrale pour diffuser la connaissance des nouvelles technologies et de leurs nouveaux usages. Elle doit cependant pouvoir s’appuyer sur les directions opérationnelles pour toucher au mieux leurs équipes.

Deux approches se dessinent vis-à-vis d’un besoin métier exprimé :

Une approche proactive : l’objectif est de proposer à l’ensemble de l’entreprise des cas d’usage adaptés sur des nouvelles technologies ou nouvelles façons de travailler. La notion de laboratoire d’innovation interne apparaît ainsi avec des missions d’acculturation ou d’évangélisation.

Une approche réactive : l’objectif est de bien inclure l’ensemble des parties prenantes d’un projet lors de sa conception et la diffusion du nouvel outil dans l’entreprise. Les utilisateurs finaux sont trop souvent écartés dans les phases de conception et aboutissement à un produit mal ou peu utilisé.

La conduite du changement vecteur de diffusion du projet d’entreprise

Il est bien de savoir comment se structure la diffusion de l’information au sein de l’organisation. Mais il est nécessaire de donner un sens à cette mobilisation. C’est ici que le projet d’entreprise prend son origine pour fédérer et orienter les équipes.

Trois étapes-clés permettent de définir ce projet :

La vision de l’entreprise à moyen-long terme : c’est ici qu’il faut définir le positionnement cible de l’entreprise que l’on souhaite atteindre. Cet exercice est difficile car on ne peut pas se préparer à un marché dont on ne connait pas son devenir. Mais est-ce vraiment mal de ne pas savoir ?

Les valeurs de l’entreprise : elles sont normalement connues de tous et rassemble les hommes. Doivent-elles être modifiées pour insuffler une nouvelle dynamique ? Sont-elles toujours cohérentes avec ce nouveau projet d’entreprise ?

Les missions : fort de ces valeurs il faut définir les missions ou les premiers (prochains) pas à entreprendre pour se rapprocher du positionnement cible. Ces missions doivent impliquer le plus grand nombre et ne pas se limiter à une direction de l’entreprise. Il est donc tout à fait normal de définir plusieurs axes ou chantiers stratégiques. Ils permettront à chacun de s’identifier à au moins l’un d’entre eux.

A chaque jalon clé de ce projet d’entreprise il faut pouvoir vérifier si l’évolution de l’entreprise est en ligne avec la vision définie. L’important est bel et bien de savoir si on ne s’est pas écarté de la cible. La notion de temps n’est que secondaire.

La mise en mouvement induite via cette conduite du changement va restructurer l’entreprise en profondeur. Nous voyons déjà ce phénomène avec la mise en place de l’approche agile dans les différentes directions de l’entreprise comme moyen de réduire le time-to-market et d’affiner la pertinence des produits développés.

Cela se poursuivra sous différentes formes et nécessitera certainement davantage d’attention, avec par exemple l’émergence du rôle de "Data scientist" pierre angulaire de l’entreprise de demain ou bien l’industrialisation de nouvelles technologies tel que les objets connectés, la réalité virtuelle, les chatbots, la blockchain... Comment faire en sorte que tout le monde comprenne, maîtrise et utilise les nouveaux modèles issus de ces compétences et technologies à forte valeur ajoutée.

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