Réflexions et partage d'expérience d'une Exécutive chevronnée -1/2

La mobilité des managers et des Senior Executives est un fait avéré. La majeure partie d’entre eux sera amenée à rejoindre, soit d’autres Régions et/ou Business Units à l’intérieur du même groupe, soit d’autres sociétés. De périlleux écueils peuvent se présenter durant ces transitions.

Ayant dans ma carrière été sollicitée à de nombreuses reprises pour transformer et/ou accélérer le business de différentes Business Units ou importantes Régions de grands groupes du Hi Tech et de l’Electronique tous leaders dans leur domaine, je me suis forgée quelques approches qui se sont avérées efficaces pour moi. Je les évoque et les partage dans cet article.Elles s’inspirent de mon expérience, et s’appuient aussi sur les enseignements et écrits d’éminents professeurs comme John Kotter - qui fut mon professeur à la Harvard Business School -, Michael Watkins, et/ou d’auteurs tels que Holger Rathgeber, G. Bradt, J. Check, J. Pedraza, Frédéric Marquette qui se sont consacrés entre autres à ce thème.Ces quelques conseils s’adressent plutôt à des managers ou Senior Executives rejoignant des entités qu’ils ne connaissent pas, et dans lesquelles les efforts de transformation sont relativement conséquents.Les « 100 premiers jours » sont alors critiques. 4 étapes fondamentales et 1 discipline personnelle sont à mettre en place.

  • Se préparer
  • Apprendre pour diagnostiquer et construire le relationnel
  • Créer le momentum: agir, engager, orchestrer et récolter les 1ères victoires
  • Capitaliser sur le momentum, consolider les acquis, s’inscrire dans la durée
  • Se discipliner personnellement et s’auto-réguler face à l’intensité de cette période
Dans les lignes qui suivent, j’essaie d’indiquer en quoi consiste chacun des points, ainsi que de suggérer quelques bonnes pratiques et éventuellement proposer des exemples. Nous couvrirons dans une première chronique les deux premières étapes. Les suivantes seront présentées dans un deuxième article.
Se Préparer : « La préparation prime l’action »
2 idées clés sont à souligner :Idée 1 : Tout commence avant l’acceptation du poste. Connaissez-vous vous-mêmes. Faites vos devoirs. Managez vos risques !Toute transition comporte des risques. On en distingue à ce stade au moins 3 :
  • Risque organisationnel : l’entreprise sera-t-elle là demain ? Exhibe-t-elle une stratégie compétitive et durable ? Sinon, est-il possible d’en mettre une en œuvre ?
  • Risque de poste : Le poste fait-il l’unanimité pour les décideurs de l’entreprise ? Y a-t-il des ambiguïtés qui le rendraient impraticable ?
  • Risque personnel : Comprenez-vous bien les talents requis pour ce poste ? Correspondent-ils véritablement à vos forces ?
Estimez ces risques avec lucidité et sans complaisance. Pour ce faire, mettez à profit la période des entretiens et mobilisez votre réseau de façon à pouvoir diagnostiquer habilement s’ils sont faibles, manageables, incontournables. Prenez le poste s’ils sont faibles. Ayez le courage de dire non s’ils sont incontournables.Managez-les activement s’ils sont manageables, en mettant en place une stratégie de mitigation, (par exemple vous appuyer sur un réseau de conseillers internes et externes, un membre de votre équipe auquel vous demandez d’attirer votre attention sur des comportements que vous souhaitez éviter, un coach, vous ménager des plages de réflexion sur vos actions etc…) et en la respectant comme part intégrale de la discipline personnelle citée en point 5.Exemple : Hubert Joly, PDG de Best Buy, aux USA, qu’il redresse actuellement, répondait à la question qui lui était posée de savoir s’il avait bien mesuré son choix de quitter en 2012 son poste de PDG du Groupe Carlson, qu’il avait fait sa « Due Diligence », et entre autres activé son réseau d’ancien de McKinsey, pour se forger une opinion sur la pertinence de ce choix.Idée 2 : Arrivez « lancé(e) » ! Négociez du temps pour vous préparer à apprendre et à agir.2 approches pour cela :
  • Lors de l’acceptation du poste, définissez si possible votre date de démarrage dans l’entreprise de manière à vous affranchir de tous les aspects personnels et logistiques de votre transition et arriver l’esprit libre.
  • Proposez aussi d’adopter une date de démarrage officiel un peu plus tardive, et de mettre ce décalage à profit pour débuter votre on-boarding sans la pression du quotidien :

- Rencontrer votre assistant(e) et organiser votre arrivée, votre bureau, votre 1er jour et 1ère semaine
- Commencer à apprendre l’entreprise en vous focalisant sur l’identification et la rencontre des stakeholders principaux (internes et externes) et comprendre leur(s) point(s) de vue, leurs attentes, et la manière de fonctionner avec eux. Votre manager direct peut vous aider à les lister. 
- Fort(e) de ces connaissances, mettre sur pied les 2 piliers de votre transition réussie : votre plan d’apprentissage et votre plan des 100 premiers jours.
Exemple : J’ai à 2 reprises adopté cette pratique avec un démarrage officiel décalé de 15 jours ou 1 mois, dans des sociétés de grande taille, à structure matricielle. Dans les 2 cas, mes managers directs ont été très impliqués dans cet « on-boarding ». J’ai pu mettre cette période à profit pour nouer les relations avec eux, comprendre leur stratégie et leurs attentes, leur lecture de la situation, rencontrer mes pairs matriciels et mes pairs en charge comme moi de régions, ainsi que les responsables de processus critiques et nouer déjà avec eux des relations essentielles. J’ai aussi demandé à avoir accès durant cette période aux rapports financiers, analyses externes, organigrammes et biographies pour mon entité.  Cela m’a permis de gagner un précieux temps, me consacrer dès l’arrivée dans ma région à son apprentissage, et faire appel à ce réseau déjà créé en cas de besoin. Je suis « arrivée lancée ». Apprendre pour Diagnostiquer et Construire le Relationnel
 Dès votre démarrage officiel, vous allez être sollicité(e) par le quotidien, tout en ayant l’objectif d’apprendre pour poser un diagnostic, ainsi que de démarrer des actions transformatrices basées sur ce diagnostic.Disposer d’un plan d’apprentissage solide dès le départ vous permet de garder ce cap.
Pour bien construire ce dernier, il faut être clair(e) sur :
  • Vos objectifs d’apprentissage
  • Votre processus d’apprentissage 
Idée 1 : Les objectifs d’apprentissage sont multiples, ne l’oubliez pas. Soyez concentré(e), Pratiquez l’écoute active et ouvrez toutes vos antennes.
Votre but est d’établir un diagnostic « technique » (au sens business du terme), culturelpolitique et de définir vos priorités.
Il s’agit donc de :
  • Comprendre comment l’entreprise fonctionne
  • Identifier les disfonctionnements
  • Comprendre les attentes des stakeholders et comment opérer avec eux
  • Identifier s’il existe d’autres stakeholders que ceux déjà rencontrés et les prendre en compte (au-dessus, en latéral, au-dessous)
  • Comprendre la culture de l’entreprise, découvrir les réseaux formels et informels, les soutiens indispensables à votre réussite
  • Commencer à évaluer les personnes, identifier les opposants, les supporters, les agents de changement, trouver les vieux briscards , les intégrateurs
  • Repérer les « quick wins » potentiels qui vous serviront à créer le momentum
  • Tisser un relationnel fort. Construire les alliances dont votre réussite dépend
  • Last but not least, établir votre crédibilité par vos faits et gestes
Au cours de cette phase, vous évoluerez du recueil d’informations, vers la formulation d’hypothèses sur la situation, et le test de ces hypothèses.
Idée 2 : Le processus d’apprentissage que vous utiliserez sera décortiqué par l’organisation qui en tirera des interprétations. Il doit donc non seulement répondre aux questions suivantes, mais aussi être cohérent avec le message et l’image que vous souhaitez transmettre et imprimer la cadence que vous désirez adopter :
  • Quelles sources d’information utiliser ?
  • Qui rencontrer, comment et dans quel ordre ?
  • Quelles questions allez-vous leur poser ?
  • Quel message envoyez-vous avec les décisions ci-dessus ? Est-il cohérent avec ce que vous souhaitez transmettre ?
  • A quelle cadence allez-vous le dérouler ?
Idée 3 : Rencontrer l’externe et l’interne : déplacez-vous, allez rencontrer les gens sur leur lieu de travail, ne vous limitez pas aux N-1, rencontrez aussi les N-2, N-3, utilisez les meetings individuels, en groupe, de volontaires, sans managers, avec managers, via vidéo-conférences ou autres technologies si nécessaire etc…
  • Externe : Clients, fournisseurs, distributeurs, sociétés de services, analystes…
  • Interne : votre équipe directe et indirecte, les vendeurs, les achats, la logistique, ceux qui délivrent le service au client et qui en sont le plus près, les fonctions staff (HR, Finance, Juridique), les niveaux N-1, N-2, N-3 si possible, les partenaires sociaux (à rencontrer régulièrement).
  • Selon la taille de l’entreprise dont vous héritez et sa configuration géographique, votre objectif devrait être d’avoir fait le tour de vos interlocuteurs et d’avoir testé vos hypothèses dès la fin du 1er mois pour les revoir/affiner alors avec votre équipe puis votre manager direct. Cela vous indiquera si vous êtes en phase avec lui sur l’analyse de la situation.

Exemple : Sébastien Bazin, lorsqu’il devient PDG du Groupe Accor (190 000 personnes, 92 pays) en 2013 passera lui 3 mois à rendre visite à tous ses pays. Lors de chaque étape, il rencontre ses managers, mais aussi organise systématiquement des réunions sans managers présents, ouvertes aux volontaires qui souhaitent s’inscrire pour répondre à leurs questions et comprendre leurs points de vue ainsi que leurs recommandations. Il partage ensuite le feedback reçu avec ses managers. Il envoie clairement le message qu’il est à l’écoute et que le style de management a changé. Ce tour du monde, explique-t-il, lui permet aussi de constater que l’ensemble du groupe n’a pas perçu la menace mais aussi l’opportunité créée par les Trip Advisor, Expedia, Booking.com et Airbnb. Cela devient un des piliers de sa nouvelle stratégie.

Idée 4 :  Poser les mêmes questions à tous, et utiliser quelques outils préalablement établis pour recueillir l’information. Ménagez-vous entre les rendez-vous le temps de consigner à chaud ces dernières. Réservez-vous aussi le temps de synthétiser : recueillir l’information, l’analyser, la distiller, développer et tester des hypothèses.

 Exemple : j’utilise une liste de 5 questions et recueille les informations dans au moins 3 outils préalablement établis. Pour la compréhension du fonctionnement de l’entreprise, je fais appel à la méthodologie 7S de Mc Kinsey : Stratégie, Structure, Systèmes, Staff, Style, Skills et Shared Values. Elle est très utile pour tester Sens, Motivation et Capacité à Agir de l’entité. Les 2 autres capturent ma première impression des gens que je rencontre, selon des critères que j’ai établis, ainsi que la cartographie des réseaux de l’entreprise, utile lorsqu’il s’agira de créer des alliances autour d’initiatives clés.

Nous avons ici couvert les deux premières étapes de cette présentation des 100 jours. Nous décrirons dans un prochain billet la suite de ce périple.

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