Comment améliorer (vraiment) le bien-être au travail ?

Aménagement de nouveaux espaces de travail, création de crèche, de salle de fitness, accès à une conciergerie, mise en place du télétravail… Si ces actions d’amélioration du quotidien de la vie au travail favorisent sans aucun doute un meilleur bien-être en entreprise, cela ne répond finalement pas pour autant pleinement aux réels points de souffrance et préoccupations des salariés

En effet, selon les enquêtes de l’Anact,la qualité de vie au travail passe avant tout par le respect (64%), la reconnaissance (58%) et l’épanouissement (46%). Et si les collaborateurs apprécient de voir leur environnement de travail s’améliorer, ils ont avant tout besoin de se sentir partie intégrante d’un tout dynamique, de progresser et de se sentir utiles et valorisés. Il apparaît donc clairement que le management occupe une place essentielle dans la qualité de vie au travail.

Il devient évident que la mise en place d’une crèche, d’une salle de sport sont des initiatives insuffisantes quand il faut en réalité remanier les méthodes de travail, développer l’acquisition d’autonomie, revoir le positionnement du management et mettre en place des échanges plus réguliers… Une réflexion et une démarche plus profonde qui, pour porter ses fruits, nécessite d’embarquer toute l’entreprise !

Et si la QVT était directement pilotée par le CODIR ?

Force est de constater que le traitement de la QVT est habituellement dans les mains des DRH. S’ils sont les mieux placés pour définir et promouvoir ce concept, les moyens et ressources dont ils disposent s’avèrent souvent limités. Les initiatives proposées par les DRH en la matière, aussi louables soient-elles, sont filtrés par le Codir, souvent dans un souci de coût et moins dans une logique d’investissement. L’intervention du DRH dans ce domaine se limite par conséquent à la lutte contre les RPS (Risques Psycho-Sociaux) qui fait également défaut. A vouloir traiter les effets et non les causes, on finit par ne traiter que le partie immergée de l’iceberg, soit les cas les plus fragiles… et à délaisser un plus grand nombre de collaborateurs !

Pour inverser cette tendance, une seule solution inscrire la QVT dans un plan de transformation stratégique, impulsée et piloté directement par le Codir. Il ne s’agit pas de concevoir la transformation et d’en anticiper l’impact, à postériori, en termes de QVT. Il est en effet question de "l’ADN de la performance humaine", dont l’évolution passe par un investissement stratégique sur la qualité de vie au travail.

Les grands projets de transformation s’appuient de plus en plus sur les facteurs humains, surtout quand ils visent un enjeu de transformation des postures et des comportements. Pour ne citer qu’un exemple, la Fnac a lancé en 2014 une nouvelle stratégie de transformation dans laquelle l’évolution de la relation client était un élément clef. Le groupe a engagé un travail profond pour agir sur l’ensemble des facteurs humains susceptibles de favoriser ou d’inhiber la relation client : l’organisation et les processus, mais surtout l’autonomie, la responsabilisation et les compétences des vendeurs, sans oublier les valeurs et les représentations culturelles.

Comment les DRH peuvent-ils embarquer le CODIR ?

Adopter cette approche implique de mobiliser et de sensibiliser le Codir. Ce dernier,  d’emblée irrité par cette problématique récurrente depuis 30 ans, a par ailleurs du mal à appréhender en quoi cela est réellement stratégique pour l’entreprise. En ce principalement parce qu’ils accordent davantage de crédit aux faits et aux chiffres, et moins au ressenti.

Ensuite, pour investir sur un changement, encore faut-il disposer d’une vision plus ou moins concrète du retour sur investissement, difficilement mesurable pour la QVT. Pourtant, contrairement aux idées reçues, mesurer le ROI de la QVT est bien possible, à l’instar d’un grand groupe d’assurance qui, au terme d’un diagnostic exhaustif, estime un gain potentiel de 14% sur le taux de transformation des ventes pour motiver la décision d’investir sur un plan de développement du capital humain, dont des actions significatives en matière de QVT.

Enfin, investiguer le ressenti, la perception et les attentes risque de faire ressortir une montagne de problèmes à géométrie variable, d’où la crainte de certains dirigeants qui préfèrent "cacher la poussière sous le tapis"… La clef de la réussite est de prioriser les actions, de privilégier les facteurs accélérateurs de la performance, et de canaliser les ressources là où elles créent la plus forte valeur ajoutée, au point parfois de remettre en question les solutions pré-identifiées. C’est notamment le cas d’un grande banque qui, à l’issu d’une analyse complète de la dynamique managériale, décide d’abandonner les formations managériales, au profit de séances de coaching collectifs et de co-développement pour les managers.

Pour embarquer le Codir au travers de ces trois clefs de réussite, les équipes RH ont souvent besoin de s’appuyer sur des ressources et expertises externes : des start-up, des cabinets de conseils, voire des chercheurs qui apportent des outils spécifiques et une expertise pointue de diagnostic, d’analyses des données, de benchmark, etc.

Une démarche stratégique a déjà été initiée par le Codir en matière de QVT ? Le travail ne fait que commencer ! Le soutien de la direction durant toutes les étapes du projet est vital, tout comme la mesure régulière de l’impact des actions mises en place pour la QVT. Les baromètres sociaux annuels ne représentent guère un dispositif adapté, et doivent laisser leur place à des outils digitaux, comme Wittyfit, développé depuis 4 ans par une startup spécialisée dans le suivi régulier la QVT. Mais l’outil ne fait tout : Ia mobilisation de l’ensemble des parties-prenantes, l’alignement managérial ; la confiance et la transparence, … tels sont les clefs de conduite d’une transformation pérenne en faveur de la QVT.