Entreprises, ne négligez pas le bien-être des collaborateurs

Le lien entre qualité de vie au travail et performance est maintenant bien établi. Pour faire converger ces deux éléments certaines solutions peuvent être testées.

La qualité de vie au travail objectif clé de l’organisation

Le bien-être au travail, tout comme la motivation, ne se décrète pas, il se construit et surtout se co-construit entre tous les acteurs concernés : direction, management et collaborateurs. Comme souvent, l’impulsion doit venir de la direction. Schématiquement, elle doit clairement poser deux méta-objectifs : réaliser les missions et assurer le bien-être. Ces deux métas objectifs doivent s’appuyer sur un principe directeur : Chacun à son niveau est co-responsable, co-auteur et co-acteur de leur atteinte.  

En effet, la qualité de vie au travail ne peut pas se limiter à des approches qui ne seraient qu’individuelles (chacun de son côté bricolant ce qui peut améliorer son bien-être au travail). Cela ne marche pas, car chacun d’entre nous dans une structure sommes au centre d’un faisceau organisationnel, relationnel et psychologique. Citons la direction, le management, les relations afférentes,les collègues et les relations de travail.

Tout cela, impose d’aborder la question de la QVT au niveau global de l’organisation mais aussi au niveau des équipes de travail. L’équipe de travail est le niveau généralement le plus important pour la personne. C’est celui qui influence le plus le bien-être au travail, celui où l’on peut s’exprimer le plus facilement, celui aussi où s’expriment le plus les tensions, parfois les conflits mais aussi les solidarités.Au niveau des équipes de travail, il faut donc se poser régulièrement des questions génériques que nous résumons ci-après.
- Combien ça va (comment on se situe au niveau des résultats attendus) ?
- Comment ça va (comment les personnes et les entités fonctionnent-elles, se sentent-elles) ?

Naturellement, dans une organisation se posent les questions liées au "Combien ça va". Il faut maintenant y intégrer les questions liées au "Comment ça va". C’est donc un vrai sujet dont il faut que chacun dans les équipes de travail s’empare sous l’impulsion initiale des dirigeants et des managers.

Quels sont les avantages de cette appropriation ?

Etre autorisé et encouragé à parler de la qualité de vie au travail et donc du travail amène à se sentir considéré et traité comme une personne digne de respect et d’attention. Parler des choses, mettre les éventuels "maux en mots" évite le déni, le ressentiment, les bombes à retardement. On ne résout que ce dont on parle. Cela développe la maturité émotionnelle/psychologique des personnes, dès l’instant où l’on s’apprend à dire la réalité des choses et le ressenti, en restant dans le respect des autres et en s’orientant positivement vers la recherche de solutions. Chacun se sent davantage concerné, impliqué, responsable, ce qui renforce aussi le sentiment d’appartenance.
Ce qui est à l’œuvre, c’est une dynamique d’amélioration qui libère les énergies réalisatrices et créatives. 

Des pistes d’actions pour permettre cette appropriation

Désigner un référent bien-être au sein de chaque équipe/département. Il a un rôle de vigie, d’alerte. Il est également celui vers lequel on va en cas de problème se tourner.
Mettre en place un indice pragmatique de bien-être ressenti. Définir les valeurs/principes, les bonnes pratiques et les comportements de référence, qui favoriseront la qualité des relations et des interfaces professionnels au sein de l’équipe et avec les autres partenaires.
Construire et entretenir des contextes émotionnels favorables. En tant que manager, dépasser son rôle hiérarchique classique pour être une balise, un dealer de sens ; pour faire partager une vision commune, se mettre au service de son équipe.
Apprendre à se faire confiance entre manager et collaborateurs. Mettre en place des événements tels que "la journée ou la semaine du bien-être".
Mettre en place un intranet QVT alimenté par les différentes équipes, intégrant une FAQ. Donner à chacun un droit d’alerte quand il estime que les conditions de la qualité de vie au travail ne sont pas au rendez-vous. Entraîner les collaborateurs à oser demander de l’aide en cultivant une solidarité active. Un bon moyen pour libérer les freins éventuels, c’est l’accueil de personnes handicapées. On s’est aperçu qu’elles libéraient les autres de la crainte de demander de l’aide.

Pour conclure

Nous l’avons compris, la qualité de vie au travail n’est plus une option. Pour les organisations, elle devient de plus en plus un puissant levier stratégique d’engagement, d’innovation et de différenciation. Comme la QVT repose sur le principe de co-responsabilté, en parler au sein des équipes de travail, entraîne les personnes à communiquer, à solutionner et mettre en œuvre ensemble. Au niveau plus global de l’organisation elle permet de se nourrir de la diversité, elle apprend à dépasser les antagonismes bloquants, pour s’accorder sur un double bien commun à co-construire, à co-développer et à relier: une "organisation performante" par  "La qualité de vie au travail". 

Innovation / Motivation

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