La clé pour réussir vos changements
Depuis des décennies, plus de deux changements sur trois (70 %) sont des échecs. L’une des causes fondamentales est que les dirigeants veulent faire vite, oubliant que le succès d’un changement passe obligatoirement par la réussite de différentes phases.
Depuis des décennies, plus de deux changements sur trois (70 %) sont des échecs. Les délais ne sont pas respectés, le budget explose, les bénéfices escomptés ne se concrétisent pas vraiment ou pire, on doit abandonner le projet. Comme exemple, qu’il suffise de mentionner le fiasco du grand aéroport Willy Brandt de Berlin, l’échec de la fusion Daimler-Chrysler, le désastre du Samsung Galaxy Note 7.
L’une des causes fondamentales est que les dirigeants veulent faire vite, oubliant que le succès d’un changement passe obligatoirement par la réussite de différentes phases.
Les incontournables phases d’un changement
Comme le souligne le gourou de la gestion du changement, John Kotter : "The most general lesson to be learned from the more successful cases is that the change process goes through a series of phases that, in total, usually require a considerable length of time. Skipping steps creates only the illusion of speed and never produces satisfactory results."
Le graphique ci-dessous identifie ces phases et montre comment elles s’agencent.
Vous remarquez qu’une phase s’ajoute aux trois comprissent dans la plupart des modèles, à savoir, dégel-changement-regel. La plus importante, celle du dégel, est fractionnée en une de diagnostic-éveil et une autre, postérieure, pour le design du changement. Il s’agit de vous prémunir contre le piège implacable de concevoir et présenter la transformation souhaitée avant d’établir un diagnostic partagé, de susciter un éveil chez les personnes touchées. Sans souscrire au pourquoi il faut changer, comment ces dernières peuvent-elles croire le changement justifié, condition pour obtenir leur engagement essentiel à sa réussite? Comme le dit Goethe "Donner à un homme un pourquoi et il supportera n’importe quel comment."
Également, pour vous éviter le casse-cou de crier victoire trop vite, la phase de regel est renommée « enracinement » pour mettre l’accent sur son but ultime, l’appropriation du changement. Il importe que chaque employé ait pleinement intégré les nouveaux comportements et les nouvelles pratiques pour exécuter ses tâches. C’est la condition sine qua non à ce que la transformation s’institutionnalise en s’inscrivant dans les mœurs organisationnelles, cristallisant ainsi un point de non-retour. C’est seulement et vraiment alors que se concrétise la plus grande part des bénéfices escomptés.
Si vous voulez éviter un échec garanti
Le graphique ci-dessus insiste aussi sur l’agencement crucial des phases, en porte à faux partant du bas vers le haut. Impérativement, chacune doit prendre assise sur la réussite de la précédente. Par conséquent, l’urgence ou le manque de temps ne constituent jamais des excuses valables pour en escamoter ou négliger une. Comme ajoute John Kotler : "Making critical mistakes in any of the phases can have a devastating impact, slowing momentum and negating hard-won gains."
La règle devient donc :Négligez la réalisation d’une de ces phases et…
Pour cartonner dans chacune de ces phases
Il existe un guide pour vous accompagner dans la réalisation de chaque phase : Réussir le changement : Mobiliser et soutenir le personnel. Vous y trouverez une série de carnets, chacun dédié à un groupe d’intervenants. On y énumère ses responsabilités et les tâches spécifiques qui lui reviennent dans la réalisation du changement. Il y est aussi offert une fiche de consignes pour chacun des domaines critiques d’intervention dans la gestion d’un changement, à savoir : communication, culture organisationnelle, formation, gestion de l’équipe de projet, gestion du projet, gestion des risques, gestion de la transition, leadership et mobilisation des employés.