La fin de la
(Natalie-Ann Shorteno, Lafond et associés, Montréal, Québec)
Tout d'abord, je salue l'honnêteté de votre article. Il a le mérite d'appeler les choses par leur nom au risque d'en froisser quelques-uns.
Pour avoir développé une approche de «marque employeur» à Montréal auprès de PME (petites et moyennes entreprises), je suis en mesure de valider quelques-uns de vos propos.
Premièrement, une démarche de marque employeur se doit d'être un rendez-vous avec un moment de vérité pas toujours agréable pour la direction de l'entreprise. Dès lors, cette dernière doit s'engager à amorcer une transformation graduelle plus ou moins importante. Son leadership dans le processus devient donc un gage de succès.
Deuxièmement, la marque employeur (ou le reflet de l'identité de l'entreprise et de ses valeurs) doit se refléter à tous les niveaux de l'entreprise, des pratiques RH jusqu'au processus, en passant par l'organisation des espaces physiques. Par exemple, une entreprise qui se dit miser sur le travail d'équipe, mais qui rénumère les individus selon une performance individuelle, dont l'organisation du travail se vit en silos et qui ne possède qu'une minuscule salle de conférence démontrerait une dissonance qui affecterait la crédibilité de la marque employeur.
Finalement, il est vrai qu'un seul type de professionnels ne peut assurer une démarche complète. C'est pourquoi, un travail d'équipe entre spécialistes en marketing, en ressources humaines et en développement organisationnel est souhaitable.
Bien sûr, une vraie démarche de développement de la marque employeur ne peut s'opérer en quelques semaines seulement. Cependant, les employés captent rapidement la sincérité et les efforts constants entrepris pour harmoniser la marque employeur avec la réalité, ce qui ne peut qu'être positif au chapitre de la fidélisation. (23/10/2008)
La fin de la
(Natalie-Ann Shorteno, Lafond et associés, Montréal, Québec)Tout d'abord, je salue l'honnêteté de votre article. Il a le mérite d'appeler les choses par leur nom au risque d'en froisser quelques-uns.
Pour avoir développé une approche de «marque employeur» à Montréal auprès de PME (petites et moyennes entreprises), je suis en mesure de valider quelques-uns de vos propos.
Premièrement, une démarche de marque employeur se doit d'être un rendez-vous avec un moment de vérité pas toujours agréable pour la direction de l'entreprise. Dès lors, cette dernière doit s'engager à amorcer une transformation graduelle plus ou moins importante. Son leadership dans le processus devient donc un gage de succès.
Deuxièmement, la marque employeur (ou le reflet de l'identité de l'entreprise et de ses valeurs) doit se refléter à tous les niveaux de l'entreprise, des pratiques RH jusqu'au processus, en passant par l'organisation des espaces physiques. Par exemple, une entreprise qui se dit miser sur le travail d'équipe, mais qui rénumère les individus selon une performance individuelle, dont l'organisation du travail se vit en silos et qui ne possède qu'une minuscule salle de conférence démontrerait une dissonance qui affecterait la crédibilité de la marque employeur.
Finalement, il est vrai qu'un seul type de professionnels ne peut assurer une démarche complète. C'est pourquoi, un travail d'équipe entre spécialistes en marketing, en ressources humaines et en développement organisationnel est souhaitable.
Bien sûr, une vraie démarche de développement de la marque employeur ne peut s'opérer en quelques semaines seulement. Cependant, les employés captent rapidement la sincérité et les efforts constants entrepris pour harmoniser la marque employeur avec la réalité, ce qui ne peut qu'être positif au chapitre de la fidélisation. (23/10/2008)