L'innovation est présentée comme la porte de sortie de la crise financière actuelle. N'est-ce pas un peu exagéré?
Non, les consommateurs veulent consommer autrement, les entrepreneurs sont contraints de produire autrement. C'est une évolution irréversible. Innover est aujourd'hui la seule voie possible pour reconfigurer le paysage économique et répondre aux exigences de développement durable.

Les dirigeants de Procter & Gamble disent qu'ils ont résolu leurs problèmes d'innovation en "gérant une meute de start-ups" : métaphore ou réalité?
Ce qu'ils veulent dire par là, c'est qu'ils ont totalement repensé leur manière d'innover. Pour une entreprise qui a une marque à défendre, l'innovation devient une nécessité absolue. Tomber en panne d'innovation, c'est être contraint à se battre sur les prix. Quand la marque en arrive là, ses jours sont en danger !

Le défi que s'est fixé ce grand groupe était de gagner la flexibilité d'une start-up tout en conservant son assise marketing et financière. Pour y parvenir, il leur fallait repenser leurs processus d'innovation ; ils ont décidé en particulier de rechercher en tout point de la planète les entreprises capables de répondre à des exigences inédites, au lieu de limiter les avancées aux seuls résultats obtenus par les laboratoires en interne.

Ce qu'a fait Procter & Gamble n'est certes pas une approche adaptée à toutes les grandes entreprises. En revanche, chacune doit aujourd'hui examiner comment décupler sa capacité d'innovation: la maîtrise de l'or gris devient la clef de la compétitivité.

Gérer l'or gris est un métier à part entière ?
Oui, c'est ce que nous sommes en train de découvrir. Les entreprises ont connu tour à tour le règne du bureau d'étude, puis du marketing, puis de la finance. Aujourd'hui toutes les compétences sont invitées autour de la table. Elles doivent fonctionner en synergie au sein de projets toujours plus complexes.

Pour que de réelles innovations émergent, il faut un acteur capable de créer et gérer des tensions créatives dans un climat contributif étendu, tout en composant entre contraintes opérationnelles et enjeux politiques. C'est souvent délicat à trouver.

Quand faire appel à un manager externe?
En régime de croisière, des "directeurs de l'innovation" font de la veille, recueillent idées et suggestions et les confrontent aux approches de prospectivistes spécialisés.

Quand elles lancent des projets innovants, les entreprises font appel à des managers externes. Ces experts valident les projets, leurs business modèles notamment en apportant une vision prospective. Extérieurs aux jeux de pouvoir internes, ils garantissent des arbitrages objectifs et permettent à chaque contributeur de libérer son potentiel avec la garantie que son apport est reconnu.

Quel genre de dossiers confier à un consultant en management de l'innovation ?
Prenons le cas d'une entreprise en phase d'augmentation de capital. Un cabinet spécialisé dans le management de l'innovation l'aidera à changer de dimension en renforçant sa stratégie et ses modes de gouvernance, en "miniaturisant" pour elle certaines bonnes pratiques de grandes entreprises. Y faire appel fiabilise la prise de risque des investisseurs.

Les grands comptes savent que pour innover ils doivent insuffler un esprit "start-up" dans leur organisation. Cet expert de l'entreprise innovante introduit dans les équipes les tensions créatives nécessaires pour libérer les énergies.

(avec la participation de Elodie Mellière, co-fondatrice de Enove Consulting)