Christophe Girardier (Asterop) : "En géomarketing, tout reste encore à inventer"

Le géomarketing doit permettre aux acteurs du commerce et de la distribution de mieux connaître leurs clients pour leur proposer le bon produit au bon moment. Explications avec le président d'Asterop.

Qu'est-ce que le géomarketing ? Quelles sont ses applications et les dernières innovations ? Quels budgets prévoir ? Lors d'un chat, Christophe Girardier, président fondateur d'Asterop, spécialisé dans les technologies décisionnelles dédiées au marketing stratégique des réseaux de points de vente, a répondu à ces questions et plus encore.

Qu'est-ce que le géomarketing ?

Le géomarketing, c'est avant tout une technique d'analyse marketing et statistique bien plus qu'une simple analyse géographique. Il s'agit en fait de s'intéresser à la spécificité des comportements de consommation à l'échelon local. En gros, qui achète quoi et où ? Cette technique permet de répondre à un grand nombre de questions pour tous ceux qui sont confrontés à la problématique de gestion d'un réseau de points de vente.

On peut citer parmi les grandes applications du géomarketing : l'optimisation des stratégies de développement d'un réseau de points de vente (combien de points de vente et où ?), l'optimisation de l'offre et du mix marketing par magasin ou encore l'optimisation des stratégies de communication locale, par exemple quel media planning adopter au niveau local ou encore où distribuer mes prospectus selon ma zone de chalandise.

	Christophe Girardier, président d'Asterop. Photo © Marie Bruggeman / JDN

Pourquoi Asterop est-il spécialisé sur les réseaux de points de vente ?

Asterop a en fait poussé la logique du géomarketing très loin dans sa dimension d'optimisation en matière de stratégie de marketing des points de vente et, plus globalement, d'analyse des comportements des consommateurs vis-à-vis des points de vente qu'ils fréquentent. C'est à mon sens la véritable dimension décisionnelle du géomarketing. C'est à travers cela que l'on peut profondément changer les pratiques marketing de la grande distribution ou de la grande consommation.

On peut citer un exemple, particulièrement actuel me semble-t-il, qui est celui du vaste débat entre performance actuelle du point de vente et potentiel du point de vente. Autrement dit, l'analyse des données sur mes points de vente, sur mes clients est-elle suffisante pour appréhender non pas ce qui se consomme mais ce qui pourrait être consommé. On touche là l'un des grands paradoxes du marketing d'aujourd'hui que l'on peut résumer ainsi : les entreprises ont de plus en plus de données sur leurs clients (fichiers porteurs de cartes, données au code postal...) mais il est toujours aussi compliqué d'appréhender les attentes du consommateur. Le géomarketing moderne permet, au-delà des données de vente, de comprendre la zone d'attraction naturelle d'un point de vente et de qualifier, au-delà des données clients, le profil de la clientèle potentielle sur laquelle les entreprises n'ont aucune information.

Pour illustrer ce concept, il me vient une anecdote tirée d'une expérience chez l'un des clients d'Asterop, dans le domaine de la grande distribution. La problématique était précisément de comprendre les disparités énormes d'un magasin à l'autre en terme de performance. Les directeurs des magasins concernés partaient du postulat qu'ils connaissaient précisément les clients de leur point de vente. Nous avions proposé de modéliser statistiquement les zones d'attraction théoriques de chacun de ces points de vente et de déterminer le profil de consommation de chacune d'entre elles. Nous avions ensuite comparé ces profils des zones théoriques avec l'assortiment proposé dans les magasins et nous nous sommes rendus compte de la forte inadéquation entre la réalité et ces profils potentiels.

L'enseigne a décidé de mener une expérience pour modifier l'offre selon cette approche. En particulier, l'un des magasins proposait une offre orientée personnes âgées et couples sans enfant. Notre analyse montrait au contraire que la clientèle potentielle était sur-représentée en famille avec enfants dans des maisons individuelles. Les patrons de magasins nous soutenaient l'inverse. L'expérience a été tentée. Quelques mois plus tard, les directeurs de magasins nous annonçaient que leur clientèle avait changé. Nous leur avons répondu que tel n'était pas le cas mais simplement que cette clientèle venait maintenant au point de vente plutôt que de fréquenter un point de vente concurrent. Cette anecdote illustre la notion de potentiel versus la performance actuelle.