Chez Seriacom, on coopte à tour de bras

Dans le monde des sociétés de services, Seriacom fait figure d'ovni. Une croissance exemplaire de 40 % par an au bas mot, certes. Mais jusque là, rien d'exceptionnel. Une progression des effectifs en conséquence, passant de 8 collaborateurs en 2003 à 30 en 2004, 80 en 2005, 130 en 2006. Assez logique. Mais en 2007, 65 % des salariés recrutés l'ont été par cooptation. Comptant aujourd'hui 198 collaborateurs, Seriacom compte embaucher 50 salariés cette année, dont une bonne trentaine de cooptés. Une méthode très particulière pour une entreprise… qui ne l'est pas moins.

Coopter, c'est recruter vite et bien

Pour Seriacom, la cooptation est d'abord un excellent moyen de "lever" des candidats en période de pénurie. Le nombre d'ingénieurs diplômés chaque année - et qui plus est de profils expérimentés - étant insuffisant pour remplir les besoins en croissance du secteur, la cooptation offre aux SSII un nouveau canal de recrutement. Qui, d'après Gérald Favre-Bonté, PDG de Seriacom, présente incontestablement d'autres avantages. "Avant tout c'est un gain de temps, donc d'argent. Ensuite, alors qu'un entretien ne permet pas de connaître très bien un candidat, la cooptation donne plus d'assurance sur son relationnel. D'autre part, quelqu'un en interne ne va pas nous envoyer quelqu'un de mauvais ou d'asocial. De plus, la personne cooptée ne voudra pas décevoir et donnera davantage à l'entreprise. Elle s'intégrera d'ailleurs plus rapidement et, se sentant chez elle, se souciera davantage de l'avenir de la société. On a aussi une meilleure garantie que son état d'esprit corresponde au nôtre. Et enfin, cette pratique donne un véritable sentiment d'appartenance et de fidélité au collaborateur qui coopte."

Une stratégie qui, manifestement, fonctionne à plein. Seuls 5 % des cooptés ne restent pas. Au total, ce sont 40 personnes, soit 25 % de l'effectif global, qui ont été engagées de cette façon. "Or sans cooptation, on n'arriverait pas à recruter autant."

Pour que les salariés cooptent, les RH doivent être à leur écoute

Reste à encourager les collaborateurs à faire postuler leurs connaissances. Pas une mince affaire ? D'après Gérald Favre-Bonté, ce n'est pas si compliqué. Certes, Seriacom offre à ses salariés une prime si la personne qu'ils ont cooptée est toujours dans l'entreprise au bout de trois mois. "Mais cette prime n'est que de 500 euros, contre les 1.000 ou 1.500 euros habituels pour cette pratique. Ce n'est donc pas ce qui les motive." Pour lui, le voyage offert dans un pays chaud au collaborateur qui rapportera le plus de cooptés "fait plaisir" également, mais ne constitue pas la première raison poussant les salariés à aller évangéliser leur entourage.

La théorie du PDG est toute simple. Ne se faisant aucune illusion sur la qualité de vie dans les SSII en général, il explique : "Souvent, la personne cooptée ne se sent pas bien dans sa société d'origine. Typiquement, il peut s'agir d'un autre prestataire rencontré chez un client commun. Quand notre collaborateur lui parle de notre entreprise, il ne se montre généralement pas difficile à convaincre. Car notre politique, c'est de penser beaucoup aux collaborateurs. Si notre slogan est 'nous allons changer votre vision des SSII', ce n'est pas sans raison."

Et en effet, alors que les SSII sont généralement considérées comme les oubliées des RH, Seriacom est, sur ce plan, un peu seule de son espèce. D'ailleurs, l'attention que porte le PDG au bien-être de ses salariés n'est sans doute pas étrangère à son propre début de carrière. Embauché dans une SSII à la sortie de son DESS en informatique, il n'y reste que 3 ans avant de créer sa première société. "J'ai été un consultant au plus bas niveau de l'échelle. Quand on n'est appelé qu'une fois par mois mais qu'on doit répondre présent dans la minute, c'est très énervant." Décidé à ne pas reproduire ces méthodes de management, Gérald Favre-Bonté s'est fixé une ligne de conduite très précise.

"Pour commencer, tout le monde est traité avec respect. Par exemple, la prime de vacances est la même pour l'assistante que pour le PDG . Ensuite, nous avons tout comme les 'gros' : intéressement, CE, etc. Par ailleurs, en dehors des fonctions support, les promotions sont réservées aux collaborateurs en interne. Mais surtout, je tiens beaucoup à ce que la communication ne fasse jamais défaut : elle est, d'après moi, très importante et nous en faisons le plus possible. Lorsque les gens ont besoin de parler - de la mutuelle, du 1 % patronal… - on les écoute. Ma porte est - vraiment - toujours ouverte et si des salariés veulent aller boire un verre avec moi un soir pour parler de façon plus informelle, pas de problème, j'en prendrai le temps".

Enfin, les ressources humaines ont été structurées pour accompagner le développement de l'entreprise : a été mise en place une cellule RH qui ne s'occupe ni de recrutement, ni de formation. "Elle n'est pas non plus là pour réprimander. Son unique fonction est de faire du social. Quand un collaborateur a besoin d'être écouté, je ne veux pas qu'il ait peur de parler à la DRH : elle est là pour aider." Et de conclure : "Si on peut, on fera tout ce qui est possible pour aider les collaborateurs. C'est notre priorité. Les gens ne sont ni des pions, ni des contrats. J'estime qu'un collaborateur doit être bien dans sa vie perso, dans sa vie pro et avoir un peu d'argent. Et bien je peux déjà régler les deux derniers aspects."

Evidemment, tout ceci a un coût. "Le temps qu'on y passe", pour commencer. "Mais maltraiter ses collaborateurs, c'est jeter l'argent par les fenêtres, poursuit-il. Je demande beaucoup à mon staff là-dessus." Ne jamais mentir, écouter l'autre… de beaux principes qui pourraient rester des déclarations d'intention s'ils n'étaient avérés par l'énergie que les collaborateurs mettent à faire recruter leur entourage. Et d'après le PDG, c'est bien cet état d'esprit qui constitue le meilleur argumentaire pour faire venir les connaissances des collaborateurs de l'entreprise.

Maîtriser les risques inhérents à la pratique

Sauf que la pratique de la cooptation présente un certain nombre d'inconvénients. Au premier rang desquels l'uniformisation des salariés, dont elle restreint la diversité de formation et d'expérience. "Sur la formation, c'est vrai que ça se ressemble quand même beaucoup, reconnaît Gérald Favre-Bonté. Les cooptés ont fait des études assez similaires aux collaborateurs déjà en poste … quand ils n'ont pas fait leurs études ensemble." Un autre défaut de la cooptation réside aussi dans la discrimination qui s'opère entre les candidats : "Si l'on doit choisir entre deux candidats de même profil, on prendra celui qui est coopté." Ce qui entretient le "clonage" des salariés.

Mais au quotidien, c'est bien dans les relations interpersonnelles que cette pratique pourrait poser le plus de problèmes. "Typiquement, nous avons quatre collaborateurs qui ont fait venir leur conjoint. A chaque fois, j'ai veillé à ce qu'il signe en toute conscience. Il doit avoir bien pesé le pour et le contre, réfléchi à l'éventualité d'un divorce, d'une faute professionnelle ou de la promotion de l'un des deux… Même si c'est personnel et indiscret, je leur demande comment ils comptent gérer la situation. Puis je leur impose deux jours de réflexion après notre entretien avant de signer. Si, par la suite, un problème apparaît, on en aura parlé et ils se seront engagés." Et dans le cas plus fréquent où le coopteur et le coopté ne sont pas mariés, le PDG est également prêt à venir mettre son grain de sel en cas de dérapage : "Je m'implique et on voit au cas par cas."

La seule difficulté : préserver ce modèle ?

A l'heure de ce premier bilan, le patron de Seriacom ne regrette pas le recours à la cooptation. Même les inconvénients n'en sont pas : "la diversité qui compte, c'est celle du management, ouvert, communiquant et attentif." Quant aux relations personnelles, elles sont d'après lui plutôt meilleures qu'ailleurs. La difficulté consistera donc surtout à maintenir cet état d'esprit - et un haut niveau de cooptation pour soutenir le recrutement - en dépit de la croissance de la société. "Les collaborateurs ont peur de perdre ce côté-là", remarque Gérald Favre-Bonté, avouant partager leur crainte. "Il faudra une solution pour que la confiance et la proximité demeurent. Ce ne sera pas chose facile, donc je commence à y songer. Mais il est vrai que lorsque l'on dépassera les 500 collaborateurs, le côté familial des débuts me manquera. "

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