Mettre en œuvre les bons leviers

Une fois identifiés les collaborateurs que l'on désire fidéliser, nos deux spécialistes recommandent un certain nombre d'actions.

Responsabiliser les managers

"30 % des démissions sont dues à des causes extérieures à l'entreprise, par exemple des raisons familiales. Autrement dit, dans 70 % des cas, c'est l'entreprise qui fait fuir ses démissionnaires. Et sur ces 70 %, encore 70 % des départs s'expliquent par une mauvaise relation du collaborateur avec son manager. La première chose à faire est donc de former et de responsabiliser les managers à ce propos." Benjamin Chaminade propose ainsi de prévoir des primes pour les managers capables d'identifier, de développer et de faire rester dans l'entreprise les talents de leur équipe. (A ce sujet, lire aussi Organiser la mobilité interne)

Tenir compte des principales raisons de rester en poste

Selon une enquête menée par Towers Perrin, les principales raisons pour un salarié de rester dans son entreprise sont les opportunités de carrière et l'équilibre vie professionnelle / vie privée. "Même les jeunes diplômés abordent désormais ce deuxième point en entretien d'embauche, souligne Gérard Silve. Nombre de jours de congés, quantité de déplacements qui seront requis… ce critère prend une importance grandissante."

Par ailleurs, les demandes en matière de formation tiennent une place prépondérante dans la fidélité des salariés à leur employeur. "D'autant qu'ils sont de plus en plus conscients de leurs droits." D'après Benjamin Chaminade, les entreprises utilisent les formations en priorité pour soutenir leur stratégie, puis pour mettre leurs salariés au niveau de compétences requis par leur emploi et en dernier lieu seulement, pour répondre à leurs attentes. "Sans faire tout et n'importe quoi, les attentes des salariés devraient être davantage prises en compte. Ainsi, chez un de nos clients du secteur de la distribution, les salariés qui déchargeaient des camions ont émis le souhait de suivre une formation à Internet. Cela ne leur serait d'aucune utilité dans leur poste. Le patron a donné son accord et une formation de deux heures a été organisée. L'impact a été maximum."

Responsabiliser les salariés qui le désirent

D'après le spécialiste, "quelque chose marche très fort au Canada et en Australie : l'entreprise est ouverte 24 heures sur 24, les salariés ne sont pas 'fliqués' à l'heure et décident eux-mêmes de leur emploi du temps. Ils sont évalués au résultat." Tout faire, donc, pour ne pas infantiliser les collaborateurs est bienvenu.

Fidéliser, ce n'est pas dissuader de partir

D'autre part, il existe des clauses dans les contrats de travail dont l'objectif à peine dissimulé est d'entraver les départs volontaires. "Pour ce qui concerne les clauses de non-concurrence, elles ne sont pas très efficaces et les Prud'hommes les déclarent facilement non valides", remarque Gérard Silve. Mais d'autres clauses sont plus efficaces. Ainsi, une clause qui, pour une durée déterminée, impose au salarié de rembourser, en cas de démission, la prime à l'embauche qui a pu lui être versée ou encore les sommes déboursées par l'employeur au titre de la formation (clause de dédit-formation) ou du déménagement. La plus explicite sur le sujet est certainement la clause de stabilité d'emploi : le salarié s'engage à ne pas démissionner… sous peine de payer.

Sauf que pour Benjamin Chaminade, "ce n'est pas de la fidélisation : c'est de la rétention. Les personnes restent parce qu'elles s'en sentent obligées. On mise sur l'inertie. Mais si les collaborateurs ne sont plus mobilisés, ils ne feront plus que du présentéisme." La preuve par l'exemple : chez Orange Distribution, le salarié qui ne se plaît plus est encouragé à partir… et à revenir plus tard s'il le souhaite. "Résultat, un turnover ridiculement bas".