Les identifier

Définir les postes clés qu'il faudra pourvoir

Pour Olivier Gilson, auteur chez Dunod du Management des hauts potentiels et directeur associé chez François Sanchez Consultants, il existe deux façons d'aborder l'identification des hauts potentiels. Soit on part de ce qu'on pense être un haut potentiel pour en déterminer le profil-type et voir quels collaborateurs lui correspondent… soit on identifie les postes clés que l'on destine, à terme, aux hauts potentiels. "Par exemple, pour chacun des 250 postes clés de l'entreprise, on définit la liste des critères généraux et spécifiques à posséder. L'écart avec l'existant donne un chemin à parcourir, fondant le programme de gestion des hauts potentiels que l'on va mettre en place."

La première approche est très soumise à la perception de ces collaborateurs par leur manager, avec l'inconvénient de la subjectivité ; la seconde est beaucoup plus objective. Selon que l'on choisira l'une ou l'autre approche, en découleront deux process très différents de gestion des hauts potentiels.

"Je crois beaucoup plus à l'efficacité de la seconde méthode, qui consiste à amener les gens jusqu'à ces postes. Attention : il ne s'agit pas d'imposer des trajectoires aux collaborateurs, mais de leur faire franchir une étape et de reposer la situation. D'être attentif, d'y aller à petits pas, de leur montrer la route. Cela demande beaucoup de feeling, ce pourquoi cela doit être confié aux RH."

Constituer le vivier qu'on fera évoluer

Très concrètement, le département des ressources humaines supervise le process, mais ce sont les managers qui repèrent les hauts potentiels. C'est par exemple à l'époque des entretiens annuels qu'ils pourront remonter l'information. "Et pour estomper la logique du 'j'aime, j'aime pas' qui risque de prévaloir, on peut organiser des comités faisant intervenir des membres de la DRH et éventuellement de la direction pour examiner les candidatures au programme", propose Olivier Gilson.

Quant aux critères désignant les collaborateurs à suivre, ils touchent beaucoup à la culture de l'entreprise concernée. Dans certains grands groupes, la culture est de promouvoir un certain type de profils. Par exemple uniquement les normaliens et les polytechniciens. "Dans d'autres cas, on préfère essayer de détecter la valeur ajoutée de l'individu par rapport à la collectivité, l'énergie qu'il déploie, son implication, son enthousiasme… Ce qui n'empêche pas de prendre aussi en compte des critères tels que sa formation initiale." Globalement, on peut recommander de rester attentif à la variété des profils qui entrent dans les programmes pour hauts potentiels, en se basant davantage sur des critères comportementaux - capacité à communiquer et à s'organiser, vision stratégique, leadership, rapidité d'esprit…- que sur des critères d'âge, de sexe et de formation.

Faut-il les informer ?

D'après Olivier Gilson, il faut être cohérent. "Si on ne le dit pas, il ne faut pas qu'on sente une différence de traitement. C'est difficile à gérer. Si on le dit, c'est plus facile à gérer, même si on génère des frustrations - chez les autres et chez ceux qui sortent du programme - et si cela risque de modifier le comportement de l'heureux élu. Mais cela reste préférable. D'ailleurs, le vrai haut potentiel sait s'effacer devant le collectif : celui qui ne le fait pas sortira du programme." Reste l'option du flou artistique, comme dans certaines entreprises où l'on ne dit jamais rien à un collaborateur, mais où on le lui fait comprendre.

En tout état de cause, si l'on met en place un programme clairement défini - à l'instar de "Unext" chez PPR, "Trajectoire" à la Caisse nationale des caisses d'épargne ou "Télémaque" chez Axa -, mieux vaut s'attendre à ce que tout le monde sache rapidement qui a été désigné comme la futur élite de l'entreprise.