Définir
les postes clés qu'il faudra pourvoir
Pour Olivier Gilson, auteur chez Dunod du Management des hauts potentiels
et directeur associé chez François Sanchez Consultants, il
existe deux façons d'aborder l'identification des hauts potentiels.
Soit on part de ce qu'on pense être un haut potentiel pour en déterminer
le profil-type et voir quels collaborateurs lui correspondent… soit
on identifie les postes clés que l'on destine, à terme, aux
hauts potentiels. "Par exemple, pour chacun des 250 postes clés
de l'entreprise, on définit la liste des critères généraux
et spécifiques à posséder. L'écart avec l'existant
donne un chemin à parcourir, fondant le programme de gestion des hauts
potentiels que l'on va mettre en place."
| "Il ne s'agit pas d'imposer des trajectoires
aux collaborateurs, mais de leur faire franchir une étape et de reposer
la situation" |
La première approche est très
soumise à la perception de ces collaborateurs par leur manager, avec l'inconvénient
de la subjectivité ; la seconde est beaucoup plus objective. Selon
que l'on choisira l'une ou l'autre approche, en découleront deux process
très différents de gestion des hauts potentiels.
"Je
crois beaucoup plus à l'efficacité de la seconde méthode,
qui consiste à amener les gens jusqu'à ces postes. Attention :
il ne s'agit pas d'imposer des trajectoires aux collaborateurs, mais de leur faire
franchir une étape et de reposer la situation. D'être attentif, d'y
aller à petits pas, de leur montrer la route. Cela demande beaucoup de
feeling, ce pourquoi cela doit être confié aux RH."
Constituer
le vivier qu'on fera évoluer
Très concrètement, le
département des ressources humaines supervise le process, mais ce sont
les managers qui repèrent les hauts potentiels. C'est par exemple à
l'époque des entretiens annuels qu'ils pourront remonter l'information.
"Et pour estomper la logique du 'j'aime, j'aime pas' qui risque de prévaloir,
on peut organiser des comités faisant intervenir des membres de la DRH
et éventuellement de la direction pour examiner les candidatures au programme",
propose Olivier Gilson.
Quant aux critères désignant
les collaborateurs à suivre, ils touchent beaucoup à la culture
de l'entreprise concernée. Dans certains grands groupes, la culture est
de promouvoir un certain type de profils. Par exemple uniquement les normaliens
et les polytechniciens. "Dans d'autres cas, on préfère essayer
de détecter la valeur ajoutée de l'individu par rapport à
la collectivité, l'énergie qu'il déploie, son implication,
son enthousiasme… Ce qui n'empêche pas de prendre aussi en compte des
critères tels que sa formation initiale." Globalement, on peut recommander
de rester attentif à la variété des profils qui entrent dans
les programmes pour hauts potentiels, en se basant davantage sur des critères
comportementaux - capacité à communiquer et à s'organiser,
vision stratégique, leadership, rapidité d'esprit…- que sur
des critères d'âge, de sexe et de formation.
| "Si on le dit, c'est plus facile à
gérer, mais on génère des frustrations chez les autres" |
Faut-il les informer ?
D'après Olivier Gilson, il faut être cohérent. "Si
on ne le dit pas, il ne faut pas qu'on sente une différence de traitement.
C'est difficile à gérer. Si on le dit, c'est plus facile à
gérer, même si on génère des frustrations - chez
les autres et chez ceux qui sortent du programme - et si cela risque de modifier
le comportement de l'heureux élu. Mais cela reste préférable.
D'ailleurs, le vrai haut potentiel sait s'effacer devant le collectif :
celui qui ne le fait pas sortira du programme." Reste l'option du flou
artistique, comme dans certaines entreprises
où l'on ne dit jamais rien à un collaborateur, mais où
on le lui fait comprendre.
En tout état de cause, si l'on met en place un programme clairement
défini - à l'instar de "Unext" chez PPR, "Trajectoire"
à la Caisse nationale des caisses d'épargne ou "Télémaque"
chez Axa -, mieux vaut s'attendre à ce que tout le monde sache rapidement
qui a été désigné comme la futur élite
de l'entreprise.
