Organiser des
formations dédiées
En plus des formations classiques, on peut
prévoir pour les hauts potentiels des formations spécifiques. "Beaucoup
de grands groupes ont bâti des formations de type MBA avec une école
prestigieuse. C'est par exemple le cas d'Air Liquide avec l'Insead." Au programme,
sciences dures et sciences molles, même si priorité est souvent donnée
aux enseignements de management.
| "Il est délicat d'avoir des grilles
de rémunération trop décalées" |
"Cependant,
dans certains grands groupes où des postes clés de l'entreprise
sont des postes d'experts, on réfléchit parfois à une gestion
spécifique de cette filière. Des formations spécifiques bien
sûr, mais également un traitement particulier en terme de gestion
de carrière, de rémunération... Sauf qu'en raison de la difficulté
à organiser la mobilité interne de ces profils, ces programmes sont
difficiles à concevoir."
Rémunération
: prévoir un traitement spécifique
On peut naturellement penser
que la motivation du haut potentiel est en partie entretenue par sa rémunération.
Salaire, épargne salariale, stock options, primes… les leviers sont
nombreux. Chez Alcatel ou Total par exemple, chaque année, sont prévus
pour eux un programme de stock-options ou des enveloppes d'augmentation salariale.
Pour autant, d'après Olivier Gilson, s'il faut sans doute prévoir
quelque chose de particulier, "il est délicat d'avoir des grilles
de salaire trop décalées. Ceci surtout avant 30 ans, quand les gens
entrent et sortent davantage du programme qu'après : il est d'autant
plus difficile de décaler leur rémunération."
| "Responsabiliser quelqu'un qui est responsable,
c'est efficace. Le cadrer beaucoup trop, c'est le démotiver" |
Pour le spécialiste, ce qui compte est de coller au marché.
Ne pas donner moins - sinon le collaborateur part - mais pas beaucoup plus non
plus : "Il n'acceptera pas ensuite de voir son salaire diminuer, se
sentira frustré, aura du mal à se caser ailleurs… On joue sur
l'employabilité du collaborateur, il faut donc faire attention."
Porter
une attention particulière à la fidélisation
On dit
toujours que ce sont les meilleurs qui s'en vont. Selon Olivier Gilson, il y a
beaucoup de vrai dans cette affirmation. "Par définition, le haut
potentiel a une capacité plus importante à mettre en perspective
et à comprendre une situation. En conséquence, la cohérence
de l'entreprise est déterminante dans sa décision de rester et de
s'investir. Tout comme la capacité d'écoute de la société,
sa capacité à se remettre en cause, à responsabiliser les
personnes en leur laissant un maximum d'autonomie, bref en faisant tout pour qu'elles
s'épanouissent. Car responsabiliser quelqu'un qui est responsable, c'est
efficace. Le cadrer beaucoup trop, c'est le démotiver."
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