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Thomas Philippon
Photo © DR
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Edmund Phelps, prix Nobel d'économie 2006, affirmait il y a peu que
le marasme économique européen, et en particulier français,
résulte d'une piteuse relation au travail et à l'innovation. Thomas
Philippon, économiste à la Stern School of Business de New York,
pousse cette analyse plus loin et accuse les insuffisances du dialogue hiérarchique.
La valeur travail n'est pas (du tout) en crise
La valeur travail est-elle en crise ? Deux questions posées par
le World Value Survey sont révélatrices. La France arrive en tête
des pays européens qui répondent "très important"
à la question "quelle est l'importance du travail dans votre vie"
et qui placent "travailler dur" en tête des qualités à
apprendre à un enfant (plutôt que d'autres valeurs comme le respect
ou l'autorité). Et sur l'importance des loisirs dans la vie, la France
est plutôt à la traîne. Autrement dit, la valeur travail n'est
absolument pas en crise. Thomas Philippon ajoute que "les Français
en âge de travailler travaillent autant que les autres, en dehors des jeunes
et des seniors."
D'après lui, on pose généralement deux hypothèses
pour expliquer la crise du travail en France. "Soit les Français n'aiment
pas travailler, et c'est faux, soit l'économie n'est pas régulée
de manière efficace. Si ce deuxième point est sûrement vrai
dans une certaine mesure, est-ce qu'il explique 30 % ou 90 % de ce qui
se passe ? Télévision et politiques laissent penser que c'est plutôt
90 %." Mais pour Thomas Philippon, la majeure partie de l'explication
se situe à un autre niveau. La crise trouverait ses racines dans les mauvaises
relations entre dirigeants et salariés. Le confirme d'ailleurs l'observation
du palmarès "Best Place to Work". Dans les autres pays européens,
les entreprises les mieux notées par leurs salariés sont les entreprises
du pays. Mais en France, le haut du classement est occupé par les filiales
de sociétés américaines.
Un retard dans l'évolution du dialogue hiérarchique
| "Le particularisme du management français :
il est autoritaire, hiérarchique et ne sait pas déléguer" |
Si l'on recherche les sources de cette méfiance et de cette insatisfaction,
on se représente immédiatement les clivages jamais surmontés
du dialogue social. "Il est vrai que nos syndicats ont une tradition de contestation.
Mais ce n'est qu'une partie de l'histoire. Il existe aussi un particularisme du
management français : il est autoritaire, hiérarchique et ne sait
pas déléguer." Et quand les autres pays développés
ont su évoluer vers une forme de dialogue social et de relations hiérarchiques
adaptée à la coopération et à l'innovation, la vie
d'entreprise en France ne semble pas s'être ajustée aux défis
contemporains.
Selon Thomas Philippon, "chez nous, l'évolution se fait dans la
douleur. Dès qu'il faut s'adapter, conflits et malaises font leur apparition.
Dans le secteur public, qui ne subit pas de pression compétitive, la gestion
des ressources humaines est quelque chose de terrifiant." Pourquoi les relations
sociales n'ont-elles pas davantage évolué ? "Parce que dans
le dialogue, il faut à la fois convaincre qu'on est de bonne foi, mais
aussi avoir en face de soi un interlocuteur honnête, qui vous donnera le
bénéfice du doute. Or nous sommes véritablement formés
pour ne par faire confiance." Des spécialistes qui ont comparé
les systèmes scolaires ont ainsi noté que ne pas travailler en groupe
et suivre des programmes très rigides, plutôt que des objectifs,
est très français. "Cela formate les individus."
