Révélateurs de la crise, les mécanismes
défectueux de promotion interne
Thomas Philippon l'affirme, les relations sociales ne sont pas bloquées.
"Mais tous les pays font et ont fait des efforts... et les performances relatives,
elles, n'ont pas changé. En France, nos points faibles restent la gestion
des carrières, les mécanismes de promotion interne et la gestion
des conflits." Car pour l'économiste, s'il existe un révélateur
particulièrement significatif des mauvaises relations entre dirigeants
et salariés, il s'agit bien des mécanismes de promotion interne,
"où tout se cristallise, ce, même dans les pays où les
relations sociales sont bonnes".
D'après lui, il existe deux manières de gérer les carrières
dans une organisation :
» évaluer les
gens et promouvoir les plus dynamiques, sans prêter attention à leur
origine sociale ou à leur diplôme,
» utiliser une caractéristique
individuelle (appartenance à la famille, diplôme, âge, catégorie
socio-professionnelle…) comme critère de promotion. "J'appelle
cette deuxième catégorie le 'capitalisme d'héritiers' car
on hérite de son poste plutôt qu'on ne le mérite."
| "Pour débloquer la situation, c'est sans
doute la politique des petits pas qui est la meilleure" |
Or décider qui est promu ou pas est toujours une décision violente.
Dans une société où la confiance est au plus bas, on essaie
donc d'échapper à ces situations. "Raison pour laquelle on
utilise des critères 'objectifs' comme le diplôme : cela évite
de choisir vraiment. C'est ainsi que pour remplacer celui qui vient de partir,
on cherche son clone. Cela évite d'avoir à gérer les conflits.
Mais cela tue les organisations."
Idée que Thomas Philippon illustre par une métaphore frappante
: mettre aux postes clés de l'entreprise les membres de la famille dirigeante
ou, plus largement, des individus qui ne sont pas choisis pour leur mérite
est aussi absurde que prétendre gagner la coupe du monde 2014 avec les
enfants de l'équipe qui a remporté la coupe du monde 1998.
Plusieurs angles d'attaque
"Pour débloquer la situation, c'est sans doute la politique des
petits pas qui est la meilleure. Au cas par cas, trouver un angle d'attaque et
avancer."
» Premier axe d'approche
: la représentativité des syndicats et la réforme du dialogue
social. Le consensus des candidats à la présidentielle sur cette
question atteste d'ailleurs de la pertinence de cette démarche.
» De plus, comme la
question ne relève pas uniquement du gouvernement, la société
civile doit aussi être impliquée. A l'école, favoriser l'apprentissage
du travail en groupe ne sera que bénéfique, plus tard, à
la vie en entreprise.
» D'autre part, l'économiste
remarque que les échanges de bonnes pratiques, réalisés à
l'échelle du bassin d'emploi, semblent fonctionner : "Un entrepreneur
qui apprend de son homologue l'efficacité de tel ou tel dispositif sera
plus convaincu et plus à même de le reprendre qu'au travers d'un
fascicule ou d'une formation."
| "C'est dans les grosses PME, à partir de
150-200 personnes, qu'il y a un gros problème de confiance entre salariés
et patrons" |
Enfin, il paraît essentiel de surveiller de près les terrains
favorables à de mauvaises relations de travail. "Dans les grandes
entreprises, une DRH à plein temps assure une gestion raisonnable des carrières.
D'ailleurs, les salariés s'y déclarent plus en sécurité.
Dans les petites PME, les relations interpersonnelles sont possibles et les relations
de travail y sont, en France, à peu près bonnes. Les salariés
en apprécient le caractère humain et flexible. C'est dans les grosses
PME, à partir de 150-200 personnes, que les gens souffrent et qu'il y a
un gros problème de confiance entre salariés et patrons. Il faudrait
commencer à y formaliser les règles." Et ceci, autant du point
de vue de l'entreprise que de l'économie du pays : "Ce sont ces
entreprises qui doivent se développer. Or elles ont du mal à recruter,
car les salariés ne s'y sentent pas bien."
