Antoine de Riedmatten (Deloitte) : "Nous souhaitons impliquer encore plus les managers dans les processus RH"

	Antoine de Riedmatten, Associé responsable de l'attraction des talents et du développement des compétences chez Deloitte

Deloitte est régulièrement distingué pour sa gestion des ressources humaines : comment expliquez-vous cela ?

Antoine de Riedmatten. Nous sommes à l'écoute des collaborateurs. La moyenne d'âge dans l'entreprise est de 32 ans : c'est une population exigeante, qu'il faut suivre. Pour cela, nous organisons de façon régulière un baromètre RH. Il s'agit d'une série de 50 questions liées à la vie dans l'entreprise, envoyées à tous les collaborateurs, auxquelles ils peuvent répondre anonymement. Cette étude est réalisée tous les deux ans afin de suivre l'évolution des résultats et l'impact des mesures mises en place.

Nous avons également un maillage de parrains et de conseillers qui permet à chaque salarié d'exprimer ses souhaits. Cela a comme conséquence, par exemple, 130 mobilités par an, dans une logique de parcours individuel.

Enfin, nous recourrons de façon notable au temps partiel. Sur les 2.500 collaborateurs basés à Paris, nous comptons 120 à 130 temps choisis. Nous recrutons beaucoup de jeunes diplômés : vers 30-35 ans, beaucoup d'entre eux doivent arbitrer entre leur profession et leur vie de famille. Le temps partiel est une solution qui permet de ne pas pénaliser leur carrière. Il est remarquable que plus on monte dans la hiérarchie, plus on compte de temps partiels, dont beaucoup d'hommes d'ailleurs. Pour atteindre ces résultats, il faut également un suivi individuel car ce sont des désirs souvent difficiles à exprimer.

Quels sont les axes de gestion des ressources humaines que vous privilégiez du fait de votre activité d'audit ?

Nous avons ouvert un chantier technologique qui consiste à rendre les aspects administratifs du métier de consultant plus simples grâce au recours au travail à distance pour le suivi du temps, les évaluations, la gestion des notes de frais… La population en audit est jeune et pragmatique : elle apprécie cette simplicité qui lui évite de perdre du temps en transport en repassant systématiquement au bureau entre ses déplacements chez le client.

L'autre élément important réside dans l'ambiance de travail. Un exemple qui en dit long : nous organisons un derby depuis 20 ans. Il s'agit d'un week-end pendant lequel quelque 500 collaborateurs s'affrontent par équipes de six personnes dans des activités sportives. L'événement a été tellement bien adopté que nous sommes aujourd'hui obligés de limiter le nombre de participants. Ce type de projet créé une émulation collective et contribue à une certaine fierté. Je pense que cet aspect est décisif car, aujourd'hui, beaucoup d'entreprises recrutent dans nos métiers et les candidats cherchent à être en phase avec les valeurs de leur entreprise. Ils veulent aussi travailler avec des "amis" : on le voit avec le grand boom de la cooptation.

Vous avez obtenu votre meilleure note sur l'accueil des nouveaux collaborateurs, pouvez-vous nous dire quelles sont vos actions spécifiques ?

Quand les nouveaux collaborateurs arrivent - souvent en septembre - ils partent deux semaines en séminaire à Djerba. C'est l'occasion de leur transmettre des données pratiques sur l'entreprise, ses méthodes de travail, ses outils, mais également de créer un esprit de promotion et de solidarité.

Ensuite, une troisième semaine de formation est dispensée, deux mois plus tard. Cela leur permet d'avoir une vision concrète du métier avant de se replonger dans la théorie.

Enfin, le nouveau collaborateur se voit affecté un parrain, avec 3 à 4 ans d'ancienneté. Il lui transmet les clefs pratiques du métier mais ne travaille pas directement avec lui. En outre, il ne peut s'agir d'un "grand chef" car le parrain doit être assez proche de lui, en termes d'âge et d'expérience.

Deloitte est également reconnu pour sa politique de formation : en quoi consiste-t-elle ?

Notre logique consiste à accorder plus de 40 heures de formation par collaborateur par an, tout au long de la carrière. Dans beaucoup d'entreprises, les salariés reçoivent des formations au début de leur carrière, puis cela s'arrête. Nous privilégions également un bon mix entre la partie technique - qui peut se faire en France, à l'international mais aussi en externe - et la partie managériale et comportementale (gérer le stress, apprendre à négocier…). Sur cet axe, la demande peut provenir du collaborateur ou de sa hiérarchie, suite à une évaluation qui a laissé entrevoir une faiblesse par exemple.

Une des principales difficultés de la GRH, c'est la gestion de la mobilité interne et de l'évolution des carrières : quelles sont les actions menées chez Deloitte ?

Dans nos métiers, il y a un aspect technique non négligeable. Mais nous avons aussi besoin de personnes qui connaissent l'entreprise, qui adhèrent à ses valeurs. C'est tout aussi important. Nous privilégions donc l'évolution en interne dès que possible. Toutes les offres sont postées en priorité sur l'intranet, dans un espace dédié. Le traitement des candidatures se fait de façon anonyme vis-à-vis de la hiérarchie du collaborateur. C'est un point crucial car cela évite que son manager ne cherche à le retenir. Ces situations sont sources de déception et incitent la personne à partir. De plus, s'il n'obtient pas la mobilité désirée, la nouvelle est plus facile à vivre si tout son service n'est pas au courant. La simplification du recours à la mobilité interne réduit les risques d'ultimatum du type "soit j'ai le poste, soit je pars" en permettant à plus de personnes de postuler plus souvent.

Quels sont les prochains chantiers pour l'amélioration du bien-être et de l'épanouissement de vos salariés ?

Notre principal défi consiste à continuer de travailler sur le caractère individuel du suivi. Nous devons casser le modèle traditionnel pour accepter les trajectoires parallèles. La mobilité ne doit pas être vécue comme une rupture afin d'offrir la possibilité de revenir au métier initial. Il y a une vraie demande pour des expériences variées et enrichissantes. Cela oblige à redescendre au niveau du supérieur hiérarchique direct un certain nombre d'activités de suivi et donc d'impliquer encore plus les managers dans les processus RH.