Nadine Pichelot (diversity manager Europe) :
"La diversité chez Dell, c'est du concret"

	Nadine Pichelot, diversity manager Europe Photo © Dell

A l'arrivée de Nadine Pichelot chez Dell, fin 2005, la situation laisse encore à désirer. Ainsi, seules neuf femmes siègent au comité exécutif. Mais Paul Bell, le vice-président Europe jusqu'en février 2007, a déjà lancé le mouvement. Son leitmotiv : "Si on ne met pas d'action en place, ça ne viendra pas tout seul". Des réseaux de femmes ont été créés dans six pays. Et surtout, puisque la méthode Dell consiste à s'appuyer sur du concret, des indicateurs sont constitués : tous les trimestres, le tableau de bord de la diversité est décortiqué. Une enquête réalisée à l'époque montre deux attentes fortes : faciliter l'articulation vie professionnelle - vie privée et proposer coaching et mentoring pour encourager les progressions de carrière des femmes.

Nadine Pichelot, nommée directeur financier France et Espagne, est alors chargée de reprendre le flambeau et consacre dès lors une partie de son temps à la diversité chez Dell. Un an et demi après, il existe 18 "women network groups". Et de nombreuses actions... très concrètes. Rencontre.

Comment êtes-vous organisés pour agir sur la question de la diversité ?

Nadine Pichelot : Je fonctionne en binôme avec Marie Moynihan : elle est du côté RH, je suis du côté business. Pour ma part, je ne suis que sponsor : je consacre 8 % de mon temps à la question. Mais ce binôme RH-business marche bien. Nous n'avons pas le même regard, pas le même réseau et sommes donc très complémentaires. D'autre part, Ingrid Devin, qui est basée en Irlande, est Diversity Manager Europe. Elle reporte à Marie Moynihan et avait le même poste auparavant chez Accenture. Dans le futur, nous serons peut-être amenés à développer davantage de relais locaux. Enfin, du point de vue de la méthode, nous faisons très attention à disposer d'indicateurs : tableaux de bord, enquêtes… Quand on en a, ça marche. Or Dell est bon là-dessus.

En quoi consiste le "mass mentoring" que vous avez mis en place ?

25 femmes identifiées à haut potentiel au niveau européen on été "mentorées" par le comité exécutif européen. L'objectif était que fin 2008, 15 % des cadres dirigeants européens soient des femmes. En effet, je crois beaucoup aux vertus des "role models", ces personnes qui font figure de référence et sur lesquelles les autres peuvent projeter leurs aspirations. Nous en sommes aujourd'hui à 13 % , contre 9 % il y trois ans. Ce fut obtenu par le biais la promotion interne, mais aussi beaucoup par le recrutement. Seulement, nous ne voulions pas travailler uniquement au niveau "exec". Aussi, nous nous sommes fixé un nouvel objectif, concernant cette fois les cadres moyens. Aujourd'hui, 23 % sont des femmes. Nous visons 30 % fin 2008.

Vous avez aussi adapté vos process de recrutement…

Absolument. D'abord, nous demandons aux cabinets de faire très attention à la parité. Evidemment, c'est plus difficile chez les techniciens que chez les commerciaux, donc nous nous montrons souples. D'autre part, toujours au niveau européen, nous nous assurons que toute candidate rencontre une femme cadre au cours du processus d'embauche. Cela véhicule une bonne image de Dell, la candidate peut plus facilement se projeter chez nous et elle peut aisément poser des questions liées à sa progression dans l'entreprise.

Dell a également entrepris une action de coaching d'une grande ampleur…

Effectivement. Nous avons mis en place un programme intitulé "taking the stage" - "prendre la vedette". Kate Bishop, une de nos directrices RH européennes, a rejoint Dell venant de Nortel Networks, qui avait mis en place cette formation. Elle nous a donc présenté cette initiative et nous avons acquis la licence pour 18 mois. Elle a également accepté de préparer une quarantaine de formatrices pendant toute une journée. En un an et demi, elles formeront 1.200 femmes cadres moyens. Cette formation est constituée de quatre modules : choisir de prendre la vedette, poser sa voix, préparer ses présentations et maîtriser sa présence physique. Même si l'on a encore besoin de marketer ces formations, le bouche à oreille marche très bien.

Les hommes voient-ils cela comme du favoritisme ?

Au début, certains ont raillé ces "groupes de tricot". Mais d'une part nous disposons d'un fort support de l'exécutif et d'autre part les hommes - au sein desquels on commence à percevoir certaines jalousies - réclameraient plutôt de pouvoir bénéficier eux aussi de ces formations. Pour l'instant, elles ne s'adressent qu'aux femmes. Les groupes ainsi constitués génèrent solidarité et entraide. Mais nous n'excluons pas, un jour, de les étendre aux hommes.

Sur la question de l'équilibre avec la vie privée, qu'avez-vous fait ?

Nous avons réalisé qu'il existait un tabou sur les congés longs, les congés sabbatiques... Le directeur Europe a republié la politique de "leave of absence" et les gens ont réalisé qu'ils pouvaient réellement en faire la demande. A condition de rester vigilant sur les aspects logistiques - tout le monde ne doit pas partir un an… -, c'est très bénéfique à Dell : cela génère plus de loyauté vis-à-vis de l'entreprise.

D'autre part, on s'est rendu compte que le niveau de souplesse des horaires de travail dépendait complètement des managers. Ceci alors que Dell vend des produits de mobilité ou qui servent au télétravail ! On a donc mis en place une formation pour sensibiliser les managers à ce sujet afin que l'ensemble des équipes puisse bénéficier de plus de flexibilité horaire.

Au-delà de la parité, comment est adressée la question de la diversité ?

Pour ce qui concerne la religion et l'origine ethnique, c'est en France très compliqué. La loi interdit en effet tout décompte basé sur ces critères. Et en l'absence de chiffres, il est difficile d'analyser - donc d'améliorer - un phénomène. Mais nous voyons bien que l'approche française est très différente de celles des Américains. Chez eux, on ne regarde que les compétences inscrites sur le CV. N'y figurent ni l'âge - il est même interdit de poser la question ! -, ni l'adresse, ni le statut marital, ni la photo. Uniquement le nom et le prénom. Les entreprises américaines sont un modèle d'intégration. Nous essayons d'avoir la même approche. D'ailleurs, on trouve chez les employés de Dell une diversité importante - 26 nationalités en France -, jusque parmi les cadres moyens. Et a priori, même si je ne sais pas si les cabinets de recrutement qui travaillent pour nous l'imposent, je suis tout à fait favorable au CV anonyme.

Et pour ce qui concerne les travailleurs handicapés ?

Là non plus nous nous ne sommes pas exemplaires, car nous venons de loin. En particulier, nous n'atteignons pas les 6 % obligatoires d'employés handicapés. Nous travaillons donc sur trois axes. D'abord, les salariés handicapés qui ne se déclarent pas. Probablement est-ce pour eux une question de pudeur, mais nous estimons que nous pourrions les aider davantage. Ensuite, le recrutement. C'est vraiment un axe où il est possible de faire beaucoup, car nombre de nos commerciaux travaillent par téléphone et ne se déplacent pas. Enfin, parmi nos sous-traitants, nous faisons beaucoup appel à des ateliers protégés de salariés handicapés. C'est par exemple le cas pour nos sous-traitants en matière de recyclage, d'entretien des espaces verts ou encore de destruction des documents confidentiels.

Dans le fond, pour quelles raisons Dell fait-il tout cela ?

Ce n'est pas une démarche philanthropique ! C'est en grande partie pour l'avantage compétitif que cela procure : 50 % de nos clients sont des femmes. Si nous avons commencé par la question de la parité, c'est parce que Paul Bell, alors vice-président Europe, était très sensible au sujet. C'est lui qui a impulsé un fort mouvement dans cette direction. Or le soutien de l'exécutif a été et reste déterminant. Sachant que le mot d'ordre, dès le départ, a été de ne pas forcer, mais bien de donner outils et aide pour rendre la progression de carrière des femmes possible.

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