"La grande histoire ratée du Net aura finalement été exemplaire de la manière de Jean-Marie Messier de mener les affaires. Intuitif, rapide à capter l'air du temps, l'homme a affûté ses antennes : elles l'ont incité à se lancer très vite dans l'aventure Internet, à la fois pour des raisons psychologiques (il lui fallait marquer son territoire), industrielles (il a vite été convaincu par les gourous de la technologie qui lui prédisaient la vie interactive) et financières (c'est pour se doter d'une force de frappe en matière de fusions et acquisitions qu'il a voulu faire passer Vivendi pour un géant du Net). "Faut-il avoir peur de la nouvelle économie ?" demande-t-il en sous-titre de son livre, J6M.com, paru à l'automne 2000 (il aurait sans doute dû, pour sa part, en avoir peur). Sous le vaste terme de "convergence", Jean-Marie Messier a réussi à hypnotiser les marchés et l'opinion tout émerveillée par le brio de l'artiste. Tout le monde, sur le Net, s'est trompé ? Certes, mais rarement, à la tête d'un grand groupe industriel classique, et dans d'aussi grandes largeurs..

Racontons aux marchés et aux médias l'histoire qu'ils ont envie d'entendre sur le moment, cela nous achètera du temps et nous donnera de l'argent : ce fut le fond de la stratégie de J2M sur le Net. En février 2000, il donne une de ses analyses industrielles définitives au journal Investir : "Il faut bien comprendre que la publicité sera un des principaux moteurs de la nouvelle économie". Il ajoute, toujours aussi catégorique, que du coup, la mainmise d'une entreprise sur une "base de consommateurs forte" (il parle des abonnés toujours potentiels à Vizzavi) sera "le meilleur atout". Un an plus tard, quand il s'agira de présenter les comptes de Vivendi, il insistera au contraire sur l'atout que constitue, pour son groupe, la faible dépendance vis-à-vis de la même publicité : il est vrai que quelques mois plus tôt, des analystes financiers l'avaient incité par voie de presse à insister sur cet avantage comparatif - par rapport à d'autres, comme AOL ou Yahoo !, frappés de plein fouet par l'effondrement des recettes publicitaires.

Une stratégie furieuse et désordonnée
La mise en œuvre de la stratégie Internet aura été aussi furieuse que l'échec cinglant. Furieuse, et désordonnée. Messier ne plonge pas dans le métier lui-même, il insiste sur une communication agressive tant que le marché est porteur, poussant les uns et bousculant les autres pour occuper au plus vite l'espace médiatique - la stratégie industrielle réduite à l'effet d'annonce -, hésitant en permanence entre la centralisation des initiatives et la liberté laissée aux différentes branches du groupe.

Et quand il finit par s'arrêter sur un modèle - le "portail multi-accès" - il est déjà trop tard. Messier a six ans de retard sur les Etats-Unis, deux ou trois sur ses principaux concurrents français. La seule réussite d'une grande entreprise française sur le Net fut celle de France Telecom, dont le service d'accès (Wanadoo) et le portail (Voilà) figurent encore aujourd'hui parmi les leaders européens.

Mais Messier a aussi raconté à tout le monde l'histoire que tout le monde avait envie d'entendre. S'il y eut tromperie, ce fut une tromperie par consentement mutuel. Sur le Net, la ferveur française, en 1999-2000, n'eut d'égale que l'ampleur du retard à comprendre les vrais enjeux de l'économie de réseau, qui perdure au-delà du "krach". C'est pour combler ce retard que l'opinion, les médias, les élites françaises et les chefs d'entreprise se sont d'un coup précipités sur le Web en accolant du ".com" à tout ce qui bougeait. La bulle, en France et en Europe, n'aura duré que huit mois, quand elle s'était construite en cinq ans aux Etats-Unis. Au moins avait-elle permis, de l'autre côté de l'Atlantique, la constitution de poids lourds incontournables de l'Internet.

Fuite en avant
Vizzavi est aussi une forme de fuite en avant : en 2000, Vivendi est déjà trop endetté aux yeux des marchés, ce qui limite ses moyens de se développer : la bulle va fournir désormais les fonds nécessaires. Scrutant les comptes de 1999, les analystes avaient commencé de s'inquiéter de la dette grandissante du groupe. Messier va les chloroformer avec le Net, faisant preuve d'une habileté et d'une intuition qui laissent pantois concurrents et partenaires. Mais tout en gagnant à court terme, il pose aussi les jalons de ce qui précipitera plus tard sa chute.

D'autant que sa furie de "deals" donne tous les signes d'une bougeotte déstabilisatrice : l'essentiel est de conclure des accords ou des "partenariats", de racheter ou de vendre, de faire des "coups". Une fois le principe acquis, Messier passe à autre chose, son attention se tourne ailleurs. Aux autres de mettre en œuvre, de réparer les erreurs commises dans la hâte de conclure, de donner une cohérence aux idées du patron. Vizzavi ne résout aucun de ses problèmes industriels, et repose sur deux paris technologiques (la télévision interactive, l'Internet mobile) et un pari commercial (les consommateurs auront vraiment besoin de ces nouveaux services) hasardeux au moment même où il les tente. Peu importe : pour Messier, demain est en permanence un autre jour. Il parle vision, stratégie, long terme, nouvelle économie. Il agit à vingt-quatre heures.

Ce qui se passe autour du Net annonce la suite : le PDG de Vivendi n'est pas homme à s'intéresser à la substance, à mettre les mains dans la glaise des métiers qu'il pratique. Il n'est internaute que par procuration (d'autres lui racontent le Net, ses enfants, ses collaborateurs). Il n'est pas créateur d'entreprise. Il utilise les armes du financier pour dessiner une stratégie, mais parce qu'elle ne relève que de la finance, celle-ci reste simple mise en forme du chaos de sa gestion des hommes et de l'industrie. Dans l'univers des médias qu'il tentera de prendre à l'abordage avec Universal, ce manque d'appétence pour la substance, pour ce que sont vraiment la télévision, le cinéma, la musique, tout ce qu'il va longtemps persister à appeler des "contenus", se révélera fatal."