Internet, la voie du manager idéal

"La vie se définit désormais en fonction de la position que nous occupons par rapport à Internet." Propos provocateur au moment où la bulle de la nouvelle économie n'en finit pas de se dégonfler ? Pas du tout ! Cette phrase sert d'ouverture au très sérieux ouvrage Evolve, signé récemment par Rosabeth Moss Kanter, professeur renommé de la célèbre Harvard Business School. La thèse en est relativement simple : malgré un contexte économique plutôt chaotique, Internet est le moteur d'une évolution en profondeur dans l'organisation des entreprises, dans celles d'hier comme celles de demain. Ainsi, il n'y aurait plus aujourd'hui que trois types d'organisations:

Les dotcoms, celles dont l'activité première tend à exister en premier lieu sur Internet

Les dotcom-enablers sont les fournisseurs de technologie et de services qui diffusent le grand message évangélisateur de l'Internet

Les wannadots, enfin, celles qui aimeraient participer à la grand messe Internet, représentent tout le reste : entreprises existantes, écoles, hôpitaux, agences gouvernementales, etc.


Dans ces conditions, l'entreprise qui n'est pas née avec Internet n'a pas tellement de choix pour assurer sa survie : elle est condamnée à évoluer. D'où le titre de l'ouvrage. Non pas que l'auteur y prétende que le grand réseau a fait table rase de tout ce qui précède : au contraire Rosabeth Moss Kanter reproche à certains observateurs de considérer que le phénomène actuel se déroule dans un vide historique, de ne pas tenir compte des évolutions précédentes, d'afficher trop souvent le syndrome de la lobotomie de la nouvelle économie. Tout en étant consciente de cela, R. M. Kanter n'envisage point de salut en dehors d'une adaptation des structures au modèle de fonctionnement induit par Internet. Que recommande-t-elle donc après avoir étudié en détails nombre de sociétés américaines de tout âge ?

Envisager la stratégie de développement comme une improvisation théâtrale. Quand les résultats à atteindre ne sont pas réellement connus à l'avance, c'est l'action elle-même qui constitue le principal objectif. Un thème général est défini et les collaborateurs développent différents scénarios au fur et à mesure qu'ils interagissent. Ils pourront s'appuyer sur des techniques de prototypage rapide d'applications pour concrétiser leurs idées.

Entretenir un réseau de partenaires. Celui-ci doit être tissé entre les trois types d'acteurs : start-up Internet, fournisseurs de technologies et entreprises traditionnelles.

Reconstruire son organisation comme une communauté. Il faut aplanir les hiérarchies, fluidifier les frontières, raisonner en termes d'équipes, accorder plus d'importance aux processus qu'à la structure. Mais attention : ce ne doit pas être la porte ouverte à la décentralisation. Au contraire, affirme R. M. Kanter, Internet est une force de recentralisation qui permet de présenter rapidement une vision unique à ses clients.

Attirer et conserver les meilleurs talents. Internet créant un monde de mobilité, c'est sans doute le défi le plus délicat à relever. Il faut parvenir à construire une culture d'entreprise intégrant la volatilité des activités sur le réseau. On trouvera dans l'ouvrage de R. M. Kanter des analyses fines de politiques mises en place par les grandes entreprises, toutes jeunes comme Abuzz (start-up spécialisée dans les enchères) ou bien plus anciennes comme Honeywell ou Reuters pour donner une vision de leur avenir aux plus jeunes recrues de l'entreprise.


Ces conseils, nous les avons tous lus et relus. Bien peu les ont appliqués. Sans doute parce qu'ils sous entendent une profonde évolution des mentalités. L'auteur d'Evolve souligne, en conclusion, que ceux qui ont réussi ont laissé la curiosité et l'imagination guider leur stratégie, qu'ils se sont montrés adeptes fervent de la communication (pas uniquement par courrier électronique), qu'ils ont développé une vision du monde cosmopolite, qu'ils ont développé des aptitudes pour résoudre des problèmes complexes, qu'ils se sont montrés sensibles à l'éventail des besoins de chacun lorsqu'ils ont créé leurs structures, qu'ils ont travaillé avec leurs collaborateurs en les considérant comme des ressources et non pas comme des subordonnés, qu'ils ont convaincu par la puissance de leurs idées et la force de leurs voix plutôt que par leurs prises de position formelles. Internet ouvrerait-il la voie au manager idéal ? Rosabeth Moss Kanter en fait résolument le pari.