29/03/2011
Comprendre le CRM en 12 étapes
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Pourquoi mettre en place un système de CRM ? Quelles sont ses différentes briques ? Comment déployer le multicanal ? Tour d'horizon. |
Pourquoi mettre en
place un système de CRM (Customer relationship management, ou gestion
de la relation client) dans l'entreprise ? En quoi celui-ci diffère-t-il
de la gestion commerciale traditionnelle ?
Toutes
les entreprises vendent des produits et/ou des services à des clients,
afin de générer des revenus avec les bénéfices
les plus élevés possibles. La gestion de la relation client
s'intéresse à cette dynamique et a pour objectif d'accroître
les revenus, soit en vendant plus ou mieux, soit en réalisant des économies
par le fait de mieux organiser le processus de vente.
Au delà de cet aspect qui touche à tous les modes de gestion
- y compris la gestion commerciale -, le système de
CRM
considère que le client est au centre de la question des revenus. Et
c'est pourquoi il entame une petite révolution dans l'entreprise qui
doit alors considérer le client au centre de ses préoccupations.
Dans certaines sociétés, le client n'est pas le premier facteur
de revenus et ce sont plutôt les économies sur les approvisionnements.
Mais une fois ces économies réalisées, le client redevient
souvent le premier facteur de revenus. La gestion commerciale, de son côté,
donne les moyens aux commerciaux de suivre leur activité. Par rapport
à la gestion de la relation client, elle adresse la partie SFA (Sales
force automation) sous un angle plus traditionnel, où le client n'est
pas forcément au centre de l'activité. La gestion commerciale
peut parfois aussi englober une gestion de campagnes marketing allégée
dans des offres destinées aux PME/PMI et TPE.
Quelles différences
entre les parties front-office et back-office du CRM ? Ce principe d'architecture
est-il différent des autres systèmes ?
Dans
la plupart des systèmes d'informations, la partie frontale, ou front-office,
constitue l'interface avec les utilisateurs et représente en cela la
partie visible du système. Le back-office, de son côté,
effectue les calculs dans l'ombre à partir des données stockées
dans les bases. La gestion de la relation client ne déroge pas à
la règle. Selon le centre de gravité de l'entreprise, quatre
activités sont pilotées par des spécialistes qui se servent
d'autant de progiciels figurant dans la partie frontale du CRM: les campagnes
marketing, les forces de vente, le service client, et le site web.
Pour commencer à
décliner les différentes composantes du CRM front-office, quelles
sont les particularités d'une solution EMA ?
EMA
signifie Enterprise marketing automation, et se traduit généralement
par la gestion ou l'automatisation des campagnes marketing. Comme son nom
l'indique, elle s'adresse aux marquetteurs et leur permet de piloter la communication
ciblée de l'entreprise vers ses clients et prospects, tant par les
voies traditionnelles (prospectus..) qu'électroniques (e-mailing, messages
SMS à destination des mobiles...).
Permission marketing, opt-in/opt-out... pourquoi
ces termes ont-ils une grande importance sur le plan fonctionnel ?
Le
permission marketing consiste à ne communiquer que vers les clients
qui l'ont implicitement ou explicitement autorisé. En général,
le taux de retour d'une campagne de permission marketing est beaucoup plus
élevé que dans le cadre d'une campagne forcée, même
ciblée. Le marquetteur doit donc exploiter la forme qui convient en
fonction du canal de diffusion et des objectifs de sa campagne, si possible
en gardant toujours à l'esprit la notion de retour sur investissement.
La différence entre les procédés opt-in et opt-out précède
la nuance implicite/explicite. L'exemple le plus simple est celui
de
la caser "Me proposer des offres par email" sur le site de l'entreprise.
Dans le cas de l'opt-in, cette case existe, et le client peut la cocher ou
la décocher pour indiquer s'il est intéressé par la proposition.
La base qui sert aux envois est donc, en théorie,
qualifiée dès le départ. Dans le cas de l'opt-out, il
reçoit directement l'e-mail avec l'option de réponse: "ne
plus m'envoyer de propositions". Ensuite, la nuance implicite/explicite
s'exprime par le fait que la case sur le site soit déjà précochée
ou non. Si la seule façon pour le client ou le prospect de recevoir
des offres ciblées est de l'avoir explicitement déclaré,
le taux de retour des campagnes s'avère largement supérieur.
Un fait démontré par de nombreuses études.
Qu'est-ce qui
caractérise un progiciel de SFA ?
Le
progiciel de SFA (Sales force automation), ou automatisation des forces de
vente, recouvre l'ensemble des outils nécessaires aux commerciaux pour
piloter leur activité. Les principales fonctions proposées vont
de la gestion de contacts et d'agendas, à la configuration de produits
complexes, en passant par le partage d'informations et la création
automatique des documents de proposition à partir des données
choisies par le commercial.
Dans ces deux derniers ensembles, EMA et SFA, pourquoi
le terme anglophone employé parle-t-il d'automatisation et non de gestion
(management) ?
Pour
garantir des gains de productivité, un certain nombre de processus
métiers doivent être automatisés. Ces processus, jusque-là,
étaient souvent pris en charge manuellement par les marquetteurs et
les commerciaux. Il s'agit parfois de remplacer les flux documentaires au
format papier par un workflow électronique. Un exemple classique est
celui de l'e-mailing ciblé qui s'envoit toutes les semaines à
partir des paramètres de personnalisation. Le logiciel prend ensuite
en charge tous les retours de la campagne et les distribue vers les bonnes
personnes en fonction de leurs contenus, tout en enregistrant des informations
de comptabilisation dans la base de données.
En terme de service client, quelle différence
entre un centre de contacts d'un centre d'appels ?
A
l'inverse des campagnes marketing, le service client accueille la communication
du client vers l'entreprise. Dans ce cadre, le centre d'appels réduit
cette prise en charge aux simples appels téléphoniques, alors
que le centre de contacts l'étend à tous les canaux (téléphone,
fax, email, formulaire sur le web, message sms, courrier traditionnel...)
que peut emprunter le client pour exprimer son avis ou sa demande.
Les solutions chargées du service client tentent d'orienter intelligemment
les demandes, généralement en fonction du choix exprimé
par le client sur le cadran de son téléphone en réponse
à des questions génériques. Une gestion des escalades
peut être mise en place pour traiter les files d'attentes en cas d'encombrement.
Les solutions de ce type fournissent aussi le plus souvent aux agents chargés
de répondre une base de connaissances avec les questions les plus fréquemment
posées, en vue de réduire la durée des appels génériques.
Est-ce pour cela que l'on parle de CRM multi-canaux ?
L'e-CRM correspond-il aux canaux Internet ?
Bien
sûr, un centre de contacts est par essence multi-canaux, puisque son
rôle est de prendre en charge tous les "canaux", ou moyens
mis à la disposition du client pour prendre contact avec l'entreprise.
Mais le CRM multi-canaux doit être considéré dans un sens
plus large, en gardant à l'esprit que son objectif est aussi de fournir
une vue complète et unifiée des interactions avec le client.
Celles-ci peuvent avoir lieu à travers
le centre de contacts et les retours de campagnes. Mais les contacts directs
avec les commerciaux qui remontent via la solution d'automatisation des forces
de vente sont aussi des interactions à prendre en compte, tout comme
les informations en provenance des canaux de vente indirecte (revendeurs,
distributeurs...).
Dans ce contexte, l'e-CRM correspond bien aux canaux Internet (email, formulaires
web...). Mais l'e-CRM est aussi le domaine à part entière de
la gestion de la relation client à travers le site web. Pour un site
de commerce électronique, il s'agit par exemple de la personnalisation
de l'interface en fonction du profil de l'internaute. Un profil établi
soit à l'aide d'informations déclaratives, soit en analysant
en temps réel son comportement (où clique-t-il le plus souvent
?) sur le site web.
Quels sont les composantes qui interviennent dans
la partie back-office ? Est-ce là que nous retrouvons le CRM analytique
(consulter
le panorama des offres) ?
A
partir du moment où l'on quitte les interfaces du front-office pour
entrer en profondeur dans les traitements, l'on rentre dans le monde des données,
celui du back-office. Ici, l'on retrouve évidemment toutes les bases
de données. Et c'est bien là aussi que se situe le CRM analytique,
censé produire la fameuse vue à 360 degrés du client,
une fois que les informations à son sujet ont été centralisées
dans des entrepôts de données.
Ceci dit, dans la gestion de la relation client au niveau du back-office,
tout n'est pas CRM analytique. En effet, les données de comptabilisation
doivent aussi partir vers le progiciel de gestion intégré (ERP),
c'est à dire la colonne vertébrale des chiffres qui définissent
l'activité de l'entreprise. Les données ayant trait à
la prise de commande iront tout droit, dans le cas où il s'agit de
l'achat d'un produit qui doit être livré, vers le système
de gestion de la logistique (SCM). Dans un cas comme dans l'autre, le CRM
passe la main. Mais sa mission continue en parallèle au niveau du front-office
et du CRM analytique.
En quoi les techniques de business intelligence
(lire
le questions/réponses) et de data mining sont-elles exploitées
par le CRM analytique ?
Le
CRM analytique est plus exactement une application concrète de la business
intelligence. Une architecture décisionnelle doit donc être construite
autour d'un entrepôt de données centralisé, alimentée
par les différentes sources que constituent les bases de production
reliées aux progiciels de CRM front-office. D'autres sources peuvent
s'imposer: les ERP qui fournissent des informations comme les chiffres de
vente détaillés, et le système de gestion de la chaîne
logistique qui rapporte les délais de livraison.
Autour de l'entrepôt de données, l'on retrouve deux niveaux d'analyse
bien distincts. L'analyse OLAP
(Online AnaLitycal Processing) produit des indicateurs de performance en recoupant
les données métiers. Ces indicateurs peuvent être prédéfinis
ou reparamétrables selon les besoins de l'entreprise. Ils s'obtiennent
par exemple en croisant sur une période les chiffres de vente d'un
nouveau produit, avec son prix et ses caractéristiques en provenance
d'une base de données produits, ou alors avec le nombre et la qualité
des appels y faisant référence au support.
Ensuite intervient l'analyse statistique des données historisées,
qui met en oeuvre des outils de data mining. Ceux-ci servent d'une part à
la segmentation des clients par profils types. Puis, en fonction de ces catégories
et de l'historique des données, ils tentent de deviner le potentiel
de chaque client. L'objectif opérationnel, à terme, est de pouvoir
réaliser des offres ciblées, d'aider le commercial à
affiner ses tactiques de vente, voire même de prioriser la prise en
charge de certains appels passés au centre.
En quoi l'intégration
est-elle au centre de toutes les préoccupations en matière de
gestion de la relation client ?
Selon
de nombreux prestataires et clients, l'intégration et le paramétrage
fin des indicateurs métiers constituent de loin les deux chantiers
les plus importants en temps et en coûts lors de la mise en place d'une
solution de CRM. En fait, plusieurs niveaux d'intégration sont indissociables
de la mise en place d'un système de gestion de la relation client.
Il faut pouvoir intégrer: tous les canaux qui remontent l'information
client en vue de produire la vision de son profil, toutes les données
éparses dans l'entreprise qui servent au calcul des indicateurs, et
tous les systèmes qui se servent ensuite de ces données pour
leur usage (l'ERP pour les finances et la comptabilité, par exemple).
Et là, les systèmes ne sont pas toujours conçus pour
dialoguer de façon simple.
Si un défaut sur un produit a été remonté à
la hotline de façon systématique, le commercial situé
dans une agence régionale doit en être informé le plus
vite possible pour pouvoir réagir en conséquence et proposer
un produit de substitution. Pour qu'il soit informé, il faut que les
données aient parcouru toute une chaîne de traitement, et qu'elles
soient comprises à chaque étape de cette chaîne, ce qui
aura parfois nécessité des transformations d'un format à
un autre.
Pourquoi
un projet CRM qui n'a pas tenu compte des facteurs humains court-il tout droit
à l'échec ?
Ce problème concerne
surtout la partie front-office à laquelle sont confrontés les
utilisateurs. Cela ne veut pas dire qu'en terme de CRM analytique, le facteur
humain ne joue pas, en particulier dans le choix des personnes chargées
de définir les indicateurs. Mais en général, ce sont
les utilisateurs qui peuvent faire barrage en refusant, par exemple, de nourrir
le système avec les informations requises. C'est par exemple le cas
du vendeur récalcitrant, coupable de rétention. Mais aussi,
cela concerne l'agent du centre d'appel qui n'est pas motivé par son
cadre de travail lorsque celui-ci est déplaisant. Evidemment, un bon
système de CRM analytique doit pouvoir mettre en évidence ce
dernier point de blocage. Mais dans le cas du commercial, c'est la qualité
de l'information qui en pâtit, ce qui rend les choses plus difficiles.
En parallèle, la mise en place d'un système
de gestion de la relation client pose parfois problème lorsque les
différentes équipes opérationnelles de l'entreprise (services,
départements, agences...) ont leurs habitudes et leur propre façon
de voir le client. Ce dernier ne peut donc plus être au centre de l'entreprise,
et la vision unifiée ne fait pas recette.
Enfin, pour pallier ces écueils, le choix d'un bon outil ne suffit
pas toujours. Des formations en cas de manque ergonomique, et des séminaires
de sensibilisation peuvent s'imposer parmi toute la palette de leviers organisationnels
dont dispose l'entreprise.
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