E-Procurement: attention aux chausse-trappes du déploiement

Votre projet pilote est terminé. Vos 200 utilisateurs du siège sont en ligne et s'approvisionnent en ligne auprès de 5 fournisseurs. Bravo ! Qu'il ait fallu 42 jours ou une année, félicitations, la preuve du concept est faite, le déploiement peut commencer. Attention toutefois, le plus facile est derrière vous... De nombreuses sociétés ont rencontré des difficultés lors du déploiement de leur eProcurement ; pour découvrir de nouveaux fournisseurs ; pour aller au-delà des achats de crayons et de gommes - d'ailleurs, ;-) qui se sert encore de crayons et de gommes ? ; pour déployer au delà du siège ; ou encore pour démontrer un réel impact sur le compte de résultat et ce d'autant plus qu'une entreprise sur trois n'a pas construit de business case avant de lancer son projet !

Les raisons à l'origine de ces difficultés sont nombreuses. La première est le recours à un modèle générique et macroscopique de ROI. Que ce modèle soit fourni par un éditeur ou un consultant, attention danger ! D'autant plus si l'on a extrapolé hardiment pour toutes les familles d'achats et les entités ou si l'on s'est focalisé sur les économies de processus. L'e-procurement, ce n'est pas de la magie. Autrement dit, on peut ne pas économiser en "eProcurant". Selon une étude que nous avons menée sur 152 clients, les économies varient entre 25% et... 0% ! Gardons à l'esprit que les économies dépendent de la maturité achats et non de l'outil.

Attention aux approches de "plombiers"
Autre explication de ces difficultés, une approche qui tend parfois à faire de l'e-procurement un projet de plombiers. Mettre en place une transaction "diet", à l'aspartame, n'apporte aucune valeur à l'entreprise ! Interfacer l'e-procurement groupe de la marque A avec l'e-procurement de tel pays de la marque B est une prouesse technologique mais n'apporte aucune valeur ! Mettre en place au siège 5 instances de l'e-procurement, une par pays, est original mais n'apporte aucune valeur. C'est le déploiement des bons contrats, l'harmonisation des bonnes pratique qui créent les économies.

Les autres raisons tiennent à l'absence de tableau de bord de suivi des gains et le fait que la conduite du changement est limitée à la formation initiale à l'outil. Deux grandes stratégies de déploiement s'observent. La première consiste à déployer tout de suite pour toutes les familles d'achats. Cette stratégie est adaptée aux structures d'achats jeunes et aux familles hors contrôle traditionnel de la direction achats. L'effet immédiat est la visibilité sur les produits et les services achetés. Ceci dit, les véritables gains achats ne s'obtiennent qu'une fois les efforts de strategic sourcing déployés. L'autre stratégie consiste à n'e-procurer que les bonnes pratiques achats. Les contrats cadre des produits cataloguables et paramétriques sont chargés sur les eCatalogues. Les dossiers d'appel d'offre sont mis en ligne ou aux enchères. L'eProcurement est alors un stimulus de la compétitivité fournisseurs et de l'ouverture du panel par les acheteurs.