L'e-business entraîne des bouleversements profonds au sein de l'entreprise : la cause est entendue. Mais quelle est la nature de ces changements ? Quelles sont les structures qui s'adapteront le mieux ? L'étude e-Change réalisée par la firme canadienne Secor vient répondre à ces questions. Elles a été réalisée auprès d'une cinquantaine de grandes compagnies européennes et nord-américaines, représentatives de tous les secteurs de l'économie. On y trouve les AGF, Axa, la BNP, Alstom, Bombardier, PSA, Michelin, HydroQuébec, Alcatel, France Télécom, Postes Canada, Casino, Accor, etc. Elle distingue cinq types d'applications :

L'automatisation des ventes (68% des initiatives examinées) : vente des produits d'un catalogue et de services annexes avec ou sans gestion d'un compte client.
L'approvisionnement électronique (autrement dit l'e-procurement) : cela peut aller de la simple mise en œuvre d'un échange électronique de données à la participation à une place de marché pour améliorer l'identification des produits, des fournisseurs, etc.
La gestion de la relation client (CRM) : c'est l'automatisation progressive des contacts au client référencé de manière unique et l'établissement d'une relation interactive entre l'entreprise et son client.
L'intégration des opérations : mise en communication des systèmes d'information du fournisseur et du client pour faciliter la gestion des commandes, des stocks, de la production.
Les sites informationnels : communication de renseignements sur l'entreprise et son offre, gestion des connaissances, création de communautés d'intérêt.

Première conclusion : en mettant en place une ou plusieurs des applications énumérées ci-dessus, l'entreprise ne poursuit pas un seul objectif stratégique mais plusieurs. Ce peut être un objectif général comme le développement de marchés mais plus souvent l'amélioration de la connaissance de la clientèle ou du fonctionnement interne seront visés. Quel que soit l'objectif visé, a constaté Secor, c'est l'ambition stratégique de l'initiative, non sa nature, qui détermine le potentiel de création de valeur. La formulation de cette ambition est donc déterminante pour la réussite du projet e-business. Cela permettra de sensibiliser les collaborateurs internes et les partenaires extérieurs au projet, et de redéfinir sa position face à la concurrence.

Cette capacité à se remettre en cause et à se motiver autour de projets e-business définit, toujours selon Secor, un niveau de maturité e-Change. Plus précisément l'étude s'est portée sur deux critères qualitatifs :

Le potentiel de création de valeur jugé sur les critères suivants : le niveau d'ambition stratégique des e-initiatives lancées par l'entreprise et la cohérence avec la vision stratégique annoncée ; la capacité de l'entreprise à mettre en œuvre ses e-initiatives.
L'intensité de l'engagement de l'entreprise, mesuré par le nombre de fonctions de l'entreprise touchées et l'importance des perturbations au sein de l'entreprise.

Evidemment, les structures ayant un haut niveau de maturité e-Change affichent également le plus fort potentiel de création de valeur. Mais attention à ne pas sur-estimer ses capacités, à lancer des initiatives qui n'auraient pas été approuvées par la hiérarchie, ou dont l'impact n'aurait pas clairement été évalué. Cela pourrait conduire à gaspiller des ressources. L'entreprise devra donc adapter sa démarche à son niveau de maturité, améliorer l'ambition stratégique des initiatives existantes qui ont démontré leur utilité et surtout choisir un mode de pilotage de l'ensemble adapté à sa situation : on définira une organisation, des rôles, des responsabilités ; on précisera les processus et les sous-processus de pilotage d'une e-initiative ; on définira des principes de déploiement (graduel, global) et de pilotage de la gestion du changement (sensibilisation, formation, assistance, etc.). C'est à ce prix que l'e-business contribuera efficacement au développement de l'entreprise.

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