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Lundi
18 février 2002
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| Comment
Valeo joue la gestion des connaissances et gagne ! (acte1)
Qui a dit que le retour sur investissement des chantiers de "knowledge management" était incertain ? Accompagné par le cabinet Nemesia et la SSII IBM Global Services, le projet de l'équipementier automobile regorge de bonnes pratiques. -->
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1 200 bases Notes éparses
et mélangées, et l'information perdait lentement
mais sûrement sa cohérence sur le fil des
flux de messagerie au sein de l'organisation de l'équipementier
automobile Valeo.
Avec 11 branches d'activités, 143 usines,
53 centres de R&D, 10 centres de distribution,
et 70 000 salariés assurant une présence
dans 25 pays, l'entreprise décentralisée
rentre dans le club fermé des grandes multinationales
françaises. La gestion des connaissances ? Rien
de très nouveau chez un industriel de cette taille
qui emploie de nombreux ingénieurs. Jusqu'à
présent, les applications de "knowledge management"
ou KM n'étaient pas désignées par
ce label, le terme étant sorti de l'ombre il y
a quelques années seulement.
"Nous pratiquions déjà depuis longtemps
la gestion des connaissances et avec l'arrivée
d'Internet, tout le monde a transféré son
savoir dans des bases Notes", témoigne Louis-Michel
Lamy, directeur des nouvelles technologies du groupe.
"Nous nous sommes vite retrouvé avec un nombre
très important de bases sans pouvoir garantir ce
qu'elles contenaient. Chaque branche a des besoins d'informations
très spécifiques, et chacun va collecter
le savoir dans son milieu. En l'absence de coordination
sur ce partage, l'on pouvait craindre que l'information
devienne mauvaise voire contradictoire, et qu'elle ne
soit plus du tout garantie par la marque Valeo."
Déjà, une telle problématique constitue
une raison suffisante pour s'engager dans un chantier
important de refonte des processus liés à
la gestion des connaissances.
Mais
cela n'a pas été la seule motivation de
l'équipementier. "Dans une organisation comme
la nôtre, la chaîne logistique prend une part
très importante", explique Louis-Michel Lamy.
"Or, cette chaîne nous oblige à respecter
une standardisation très rigoureuse qui passe par
ces outils (de KM, ndlr). Nous voulons pouvoir démontrer
à nos clients que nous sommes prêts à
servir la même qualité de service partout
dans le monde. Et il nous fallait pour cela un outil de
distribution des savoirs qui soit certifié."
La
mémoire collective de l'équipementier
Baptisé
"K" pour Knowledge, le projet a démarré
dans le courant de l'été 1999 "sous
l'impulsion de la direction générale",
précise le directeur des nouvelles technologies.
Celle-ci, "toujours attentive à ce que nous
ne soyons pas en retard, voulait savoir ce que Valeo faisait
en terme de gestion des connaissances. C'est à
ce moment-là que nous avons découvert environ
1 200 bases Notes éparpillées
sur nos 200 serveurs, et notre objectif a été
de remettre de l'ordre dans tout cela. Nous nous sommes
aperçu que ce système constituait la mémoire
collective de Valeo, non seulement avec de la connaissance
et du savoir-faire, mais aussi toute l'histoire et l'information
officielle du groupe." Le projet prend alors une
autre tournure, et un qualificatif interne émerge
pour le système cible : VCM (Valeo Collective Memory).
Très rapidement, le cabinet de conseil expert de
la gestion des connaissances Nemesia
intervient sur le projet (lire
l'interview de sa dirigeante Joana Pomian, nov. 2001).
"Il nous fallait une vision sur ce que nous devions
faire avec le KM", explique Louis-Michel Lamy. "J'ai
donc cherché des sociétés spécialisées
et je me suis rendu compte que certaines travaillaient
déjà avec nous. J'en ai contactées
plusieurs et j'ai reçu différentes propositions
dont IBM. Nous avons finalement retenu Nemesia qui avait
déjà une bonne expérience de l'automobile
et nous connaissait. Le knowledge management est un domaine
de pur conseil. Leur première mission a été
d'interviewer les membres de directions, ce qui nous a
permis de définir un business plan prévoyant
un certain nombre d'actions coordonnées et la façon
de répondre à notre besoin."
Vis-à-vis de Valeo, la problématique s'est
avérée différente et plus complexe
que la normale. En général, les projets
de gestion des connaissances se définissent sur
des périmètres restreints comme un département
ou un processus transversal spécifique dans l'entreprise.
Ici, il s'agissait d'une approche globale. Aujourd'hui,
près de 25 000 personnes dans 25 pays
sont concernées par le système VCM.
Le choix du
développement "spécifique"
Après la première
étape de définition du projet, le chantier
des spécifications fonctionnelles a démarré
toujours sous la houlette du cabinet Nemesia. Chacune
des 10 branches du groupe à l'époque
s'est trouvé chargée d'une partie de l'étude
fonctionnelle. L'une a travaillé sur la charte,
une autre sur la répartition entre "push"
et "pull", une troisième sur la typologie
des contenus... Des groupes de travail ont été
organisés par Nemesia sur des demies-journées.
"A l'issue de cela, nous avons édité
les spécifications fonctionnelles", poursuit
Louis-Michel Lamy. "Après ce dossier, nous
nous sommes définitivement aperçu que nous
ne pouvions pas acheter un produit tout fait, et qu'il
nous fallait procéder à du développement
spécifique. Nous avons alors demandé à
IBM de rédiger les spécifications techniques
à partir de nos cahiers de spécifications
fonctionnelles."
Le passage de témoin du cabinet de conseil à
la SSII a eu lieu environ un an après l'enclenchement
initial du projet. A la fin de l'année 2000, en
décembre, la phase des spécifications techniques
a touché à sa fin. Le gros des développements
spécifiques sur l'environnement Domino / Notes
s'est poursuivi jusqu'en mai 2001, date de la mise en
fonction des premiers pilotes. Depuis, les déploiements
ont tranquillement progressé pour atteindre la
moitié environ des postes de travail déployés
à l'heure actuelle. L'ensemble des 25 000 utilisateurs
devrait être équipé d'ici deux mois.
Lire
la deuxième partie de l'article (budgets, ROI...)
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[François Morel, JDNet]
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Le
haut débit par satellite pour la communauté rurale est en pleine
croissance
