L'objectif ultime de la gestion de la relation client est simple : pressentir les besoins de sa clientèle et lui proposer le produit ou le service adéquat au moment précis où il est désiré. Les moyens pour y parvenir, en revanche, risquent d'être assez complexes. Il faut posséder une source d'information unifiée sur sa clientèle et savoir interpréter des montagnes de données : c'est le domaine du CRM (Customer Relationship Management) analytique.

Si l'on veut procéder par étape, on se contentera dans un premier temps de proposer à ses clients un service unifié quel que soit le support qu'ils aient choisi pour exprimer leur requête (CRM opérationnel). Mais même réduit dans ses ambitions, le CRM demeure un vaste chantier. L'exemple de la Société Générale est éloquent. L'objectif de la direction était clair : il fallait doter à terme les 2000 agences du pôle banque de détail qui gèrent aujourd'hui quelque 7 millions de clients en France d'un un point d'entrée unique de gestion de la relation client (Internet, minitel, téléphone, agence). Le budget total de l'opération est considérable : 260 millions d'euros. Pas étonnant : en fait, tout le système d'information est à revoir ainsi qu'une bonne partie des méthodes de travail. Nul doute dans ces conditions que la direction de la banque espère acquérir ainsi une réactivité vis à vis de sa clientèle qui creusera la différence avec ses concurrents.

Cet espoir est-il mesurable, l'investissement vaut-il la peine ? Sur quels indicateurs objectifs peut-on s'appuyer ? Ils relèvent plus du bon sens que de la science exacte

Le support client est moins cher en self-service. Gartner Group a analysé le phénomène et l'a chiffré. Si le client se satisfait d'une réponse toute faite qu'il trouve sur un site Web, il en coûtera à l'entreprise 0,24 dollar ; s'il trouve sa réponse sur un système vocal : 0,45 dollar. Dès qu'il y a interaction avec un employé, les coûts sont multipliés par un facteur dix au moins. Une réponse sur mesure par mail revient en moyenne à 5 dollars, par téléphone à 5,5 dollars, par chat à 7 dollars.

Des indicateurs très précis doivent être définis. En matière de CRM, la satisfaction de la clientèle doit constituer l'objectif premier. On tentera de l'évaluer en mesurant par exemple le taux de rétention de clientèle : une compagnie d'assurances a ainsi constaté que ce taux a plus que doublé lorsqu'elle a permis à ses clients d'interagir avec elle avec un extranet. Une enquête de la SSII Valoris, intitulée " Les initiatives CRM dans les grandes entreprises françaises " fournit des enseignements intéressants sur les indicateurs que l'on peut mettre en place. 40 % des entités interrogées tentent de mesurer la valeur de leur projets CRM avec des indicateurs d'activité de vente, 34 % avec des indicateurs de satisfaction des clients, 15 % avec des indicateurs de fidélité, 11 % avec des indicateurs de connaissance des clients, 5 % avec des statistiques de fréquentation des sites Web. Un faible pourcentage d'entre elles mesure la réactivité et la qualité relationnelle.

Quel que soit le bien fondé des indicateurs mis en place, il ne faut pas s'attendre à des retours rapides, de moins d'un an. D'autant plus que la résistance au changement est réelle. Aux Etats-Unis, comme en France, le CRM rappelle amèrement les débuts difficiles des premières installations de progiciels de gestion intégrés du début des années 1990. Les produits étaient lourds à paramétrer et nécessitaient de changer en profondeur les procédures en vigueur dans l'entreprise. Le phénomène se reproduit avec les logiciels de CRM : les forces commerciales et marketing sont souvent réticentes à modifier leur approche traditionnelle de la clientèle pour adopter une démarche plus systématique. Que ce soit aux Etats-Unis ou en France, près de la moitié des entreprises ayant mené des projets de CRM soulignent cette forte résistance au changement.

Au sommaire de l'actualité