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Relation-Client
La gestion des connaissances en 6 points (acte 1)
Pour certains il s'agit de gestion documentaire améliorée et pour d'autres de gestion des compétences. Le point sur un sujet équivoque. (Mardi 19 mars 2002)
     
Lire la seconde partie: les composants d'un système de gestion des connaissances

Knowledge Management. La marque porte en elle son unicité. Ainsi, l'on voudrait que la gestion des connaissances (KM), tout comme celle de la relation client (CRM), puisse se définir d'un coup d'un seul. Chacun devrait pouvoir tomber d'accord sur une vision unique. Mais lorsque l'on aborde le sujet en groupe, les avis tendent à diverger. Pour l'un, il s'agit de gestion documentaire améliorée. Pour le deuxième, d'un projet de portail e-learning facilitant l'accès à la formation. Un troisième confondra avec la gestion des compétences, et un autre avec la veille technologique et concurrentielle. Or, chacun a à la fois tort et raison...

Peut-on définir précisément ce qu'est la gestion des connaissances ?
Avant de définir la gestion des connaissances, peut-être faudrait-il définir ce que sont les connaissances. Ce vaste sujet pourrait volontiers animer quelques discussions de
salon entre philosophes. Pour commencer, ce terme est la traduction française de Knowledge Management. Or dans la langue de Shakespeare, "knowledge" signifie en même temps "savoir" et "connaissance" au singulier comme au pluriel, ce qui vient encore ajouter de la confusion au débat. Se situer à un niveau empirique ne mène donc à rien de concret. Et c'est peut-être pour cela qu'il y a quelques années, de nombreux projets ont échoué car les entreprises concernées n'avaient pas effectué ce travail de définition, y compris en terme d'objectifs métiers.

Le KM se définit donc en fonction des connaissances de l'entreprise, qui toutes ensembles forment son savoir métier. Qu'est-ce que la gestion des connaissances dans une entreprise de transports ? Est-ce la même qu'au sein un laboratoire pharmaceutique, ou d'une administration ? D'aucuns diront que la gestion des connaissances dépend du centre de gravité de l'entreprise. Et ils auront raison. Les processus d'acquisition, de propagation et de capitalisation du savoir ne sont pas les mêmes partout. Même entre deux entreprises concurrentes, des différences de culture peuvent se faire sentir. C'est pourquoi la meilleure définition de la gestion des connaissances sera celle qui colle le mieux à votre entreprise.

En général, l'aide d'un cabinet de conseil s'impose. Après analyse du besoin, celui-ci va auditer les processus liés aux connaissances en mesurant la façon dont ils se déploient dans l'organisation, ce qui permettra de déterminer la meilleure solution, qui sera forcément la plus adaptée. Pour cela, il faut aussi connaître ses objectifs. Veut-on réduire les coûts par la dématérialisation ? Uniformiser les modèles organisationnels en terme de mémoire collective ? Gagner en productivité ? Ouvrir de nouvelles opportunités produits ou affaires ? Eviter les redondances, ou la perte du savoir-faire et des bonnes pratiques (best practice) en cas de turn-over ? Voire un savant mélange de plusieurs effets souhaités... Quoi qu'il en soit, la mise en oeuvre d'un projet de gestion des connaissances n'est pas gratuite, et il faut pouvoir la planifier en fonction de résultats escomptés.

Oui, mais comment situer mes connaissances par rapport aux flux d'informations dans mon entreprise ? Existe-t-il différents types de savoirs ?
Ne mélangeons pas tout : les flux d'informations ne correspondent pas toujours à des connaissances. Si la connaissance naît de la confrontation d'une partie des informations qui transitent dans l'entreprise, elle ne s'arrête pas là. Pour bien situer ce qu'est une connaissance par rapport à une information d'un point de vue d'expert, et une information par rapport à une donnée, nous vous incitons à relire notre interview de Maurice Belais du cabinet Quatrax Conseil. Autrement, plusieurs axes de réflexion permettent d'obtenir une vision plus claire de ce qu'est un savoir métier. En voici trois qui nous semblent importants.

La personne et l'entreprise : le savoir collectif n'est pas la somme des savoirs individuels. La personne qui participe à la vie de l'entreprise possède son propre savoir-faire développé à travers son expérience sur le terrain. Par ailleurs, elle acquiert d'autres connaissances notamment par la formation. Ce savoir global, elle décide de le partager dans son ensemble ou non avec le reste de l'entreprise. Lorsqu'elle intègre ses connaissances dans le système d'informations, celles-ci sont stockées dans des bases de données. Ce vivier documentaire compose le savoir commun à l'entreprise. Mais la plupart des données, informations et connaissances ne sont pas partagées à l'échelle globale. Des profils d'accès sont définis selon les droits des utilisateurs. Il en résulte que 1. l'une des principales difficultés est d'inciter les personnes qui animent l'entreprise à enrichir son savoir commun avec le leur, et 2. le périmètre du partage des connaissances doit être clairement défini.

Connaissance implicite et explicite : de la précédente réflexion, il résulte que l'on tient compte de l'existence de savoirs déclarés ou non. Le projet peut avoir pour objectif de rendre plus explicite les connaissances tacites que détient le salarié, notamment en ce qui concerne son savoir-faire mais aussi par ce qu'il a pu apprendre en dehors du cadre de son entreprise. La manière de travailler des équipes comptera également dans cette partie implicite. Avant d'aborder la question du système à mettre en place, il faut savoir quelles sont les connaissances que l'on veut gérer.

Savoir interne et externe : l'entreprise s'inscrit dans une logique de marché. Capitaliser sur son savoir interne peut lui permettre de renforcer ses bases et d'aborder plus sainement son marché. Mais comme l'autarcie n'est pas de mise, elle doit aussi agir par rapport à ce marché. Nouveaux produits, nouvelles opportunités, nouvelles technologies, nouveaux concurrents... l'acquisition du savoir externe est un métier en soi : la veille (concurrentielle, technologique ou même normative). Dans les deux cas, ce ne sont pas les mêmes systèmes à mettre en place, donc il faut savoir quel type de connaissances on veut gérer. Idéalement, les deux, mais pas forcément au même endroit et par les mêmes personnes.

On voit donc qu'il n'est pas évident de répondre à toutes ces questions, puisque bien au delà des aspects techniques, elles supposent un certain nombre de changements dans les modes organisationnels. C'est pourquoi l'aide d'un cabinet de conseil spécialisé pourra être fort appréciée.

Quelle différence entre capital immatériel et capital intellectuel ? Pourquoi entend-on les "valoriser" ?
Le capital immatériel est une notion plus large que le capital intellectuel. A priori, car il est difficile de trouver un consensus sur ce sujet de la part des experts, dont certains confondent les deux notions. Sinon, le potentiel d'une marque et la qualité de sa base clientèle font partie du premier, mais pas du second. La connaissance intrinsèque de l'entreprise et le savoir-faire de ses employés font partie du second, mais aussi du premier. Cela signifie que parmi les moyens de valoriser le capital immatériel, la gestion des connaissances s'attaque au capital intellectuel.

Mais pourquoi les "valoriser" ? Parce que la comptabilité traditionnelle ne tenait pas compte de ces valeurs fondamentales pour l'entreprise. Il a donc fallu mettre en place d'autres types d'indicateurs capables de rendre compte de ces éléments, et ainsi de combler les manques de la comptabilité.

Qu'appelle-t-on la gestion des compétences ?
L'e-learning s'inscrit-il dans ce domaine ?
Dans une optique de knowledge management, la gestion des compétences concerne la partie du savoir qui est détenue par l'homme. Il s'agit de donner accès non plus à des bases de connaissances, mais à des personnes et à leur savoir-faire. Typiquement, un annuaire d'experts suffisamment qualifié avec des facilités pour la prise de contact directe est un système de gestion des compétences.

Après, l'e-learning regroupe un ensemble d'outils ayant pour but de permettre la formation à distance du collaborateur, en s'appuyant pour cela sur des technologies Internet. Comme l'e-learning a pour vocation d'accroître ses compétences, les deux notions se situent en prolongement l'une de l'autre. Et il n'est pas aberrant que les deux systèmes soient installés de concert dans un contexte plus général de gestion des connaissances. Mais l'e-learning peut aussi répondre à des problématiques très précises au sein d'un cadre restreint, situé en dehors du champ du KM, ce qui n'est pas le cas de la gestion des compétences.


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[François Morel, JDNet]
 
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