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| Relation-Client |
| La
gestion des connaissances en 6 points (acte 1) |
| Pour certains il s'agit de gestion documentaire améliorée et pour d'autres de gestion des compétences. Le point sur un sujet équivoque. (Mardi
19 mars 2002) |
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Lire la seconde partie: les
composants d'un système de gestion des connaissances
Knowledge Management. La marque
porte en elle son unicité. Ainsi, l'on voudrait
que la gestion des connaissances (KM), tout comme celle
de la relation client (CRM), puisse se définir
d'un coup d'un seul. Chacun devrait pouvoir tomber d'accord
sur une vision unique. Mais lorsque l'on aborde le sujet
en groupe, les avis tendent à diverger. Pour l'un,
il s'agit de gestion documentaire améliorée.
Pour le deuxième, d'un projet de portail e-learning
facilitant l'accès à la formation. Un troisième
confondra avec la gestion des compétences, et un
autre avec la veille technologique et concurrentielle.
Or, chacun a à la fois tort et raison...
Peut-on définir précisément
ce qu'est la gestion des connaissances ?
Avant de définir la gestion des connaissances,
peut-être faudrait-il définir ce que sont
les connaissances. Ce vaste sujet pourrait volontiers
animer quelques discussions de
salon
entre philosophes. Pour commencer, ce terme est la traduction
française de Knowledge Management. Or dans la langue
de Shakespeare, "knowledge" signifie en même
temps "savoir" et "connaissance" au
singulier comme au pluriel, ce qui vient encore ajouter
de la confusion au débat. Se situer à un
niveau empirique ne mène donc à rien de
concret. Et c'est peut-être pour cela qu'il y a
quelques années, de nombreux projets ont échoué
car les entreprises concernées n'avaient pas effectué
ce travail de définition, y compris en terme d'objectifs
métiers.
Le KM se définit donc en fonction des connaissances
de l'entreprise, qui toutes ensembles forment son savoir
métier. Qu'est-ce que la gestion des connaissances
dans une entreprise de transports ? Est-ce la même
qu'au sein un laboratoire pharmaceutique, ou d'une administration
? D'aucuns diront que la gestion des connaissances dépend
du centre de gravité de l'entreprise. Et ils auront
raison. Les processus d'acquisition, de propagation et
de capitalisation du savoir ne sont pas les mêmes
partout. Même entre deux entreprises concurrentes,
des différences de culture peuvent se faire sentir.
C'est pourquoi la meilleure définition de la gestion
des connaissances sera celle qui colle le mieux à
votre entreprise.
En général, l'aide d'un cabinet de conseil
s'impose. Après analyse du besoin, celui-ci va
auditer les processus liés aux connaissances en
mesurant la façon dont ils se déploient
dans l'organisation, ce qui permettra de déterminer
la meilleure solution, qui sera forcément la plus
adaptée. Pour cela, il faut aussi connaître
ses objectifs. Veut-on réduire les coûts
par la dématérialisation ? Uniformiser
les modèles organisationnels en terme de mémoire
collective ? Gagner en productivité ? Ouvrir de
nouvelles opportunités produits ou affaires ? Eviter
les redondances, ou la perte du savoir-faire et des bonnes
pratiques (best practice) en cas de turn-over ? Voire
un savant mélange de plusieurs effets souhaités...
Quoi qu'il en soit, la mise en oeuvre d'un projet de gestion
des connaissances n'est pas gratuite, et il faut pouvoir
la planifier en fonction de résultats escomptés.
Oui, mais
comment situer mes connaissances par rapport aux flux
d'informations dans mon entreprise ? Existe-t-il différents
types de savoirs ?
Ne mélangeons pas tout : les flux d'informations
ne correspondent pas toujours à des connaissances.
Si la connaissance naît de la confrontation d'une
partie des informations qui transitent dans l'entreprise,
elle ne s'arrête pas là. Pour bien situer
ce qu'est une connaissance par rapport à une information
d'un point de vue d'expert, et une information par rapport
à une donnée, nous vous incitons à
relire notre interview
de Maurice Belais du cabinet Quatrax Conseil. Autrement,
plusieurs axes de réflexion permettent d'obtenir
une vision plus claire de ce qu'est un savoir métier.
En voici trois qui nous semblent importants.
La personne et l'entreprise : le savoir collectif
n'est pas la somme des savoirs individuels. La personne
qui participe à la vie de l'entreprise possède
son propre savoir-faire développé à
travers son expérience sur le terrain. Par ailleurs,
elle acquiert d'autres connaissances notamment par la
formation. Ce savoir global, elle décide de le
partager dans son ensemble ou
non avec le reste de l'entreprise. Lorsqu'elle
intègre ses connaissances dans le système
d'informations, celles-ci sont stockées dans des
bases de données. Ce vivier documentaire compose
le savoir commun à l'entreprise. Mais la plupart
des données, informations et connaissances ne sont
pas partagées à l'échelle globale.
Des profils d'accès sont définis selon les
droits des utilisateurs. Il en résulte que 1. l'une
des principales difficultés est d'inciter les
personnes qui animent l'entreprise à enrichir
son savoir commun avec le leur, et 2. le périmètre
du partage des connaissances doit être clairement
défini.
Connaissance implicite et explicite : de la précédente
réflexion, il résulte que l'on tient compte
de l'existence de savoirs déclarés ou non.
Le projet peut avoir pour objectif de rendre plus explicite
les connaissances tacites que détient le salarié,
notamment en ce qui concerne son savoir-faire mais aussi
par ce qu'il a pu apprendre en dehors du cadre de son
entreprise. La manière de travailler des équipes
comptera également dans cette partie implicite.
Avant d'aborder la question du système à
mettre en place, il faut savoir quelles sont les connaissances
que l'on veut gérer.
Savoir interne et externe : l'entreprise s'inscrit
dans une logique de marché. Capitaliser sur son
savoir interne peut lui permettre de renforcer ses bases
et d'aborder plus sainement son marché. Mais comme
l'autarcie n'est pas de mise, elle doit aussi agir par
rapport à ce marché. Nouveaux produits,
nouvelles opportunités, nouvelles technologies,
nouveaux concurrents... l'acquisition du savoir externe
est un métier en soi : la veille (concurrentielle,
technologique ou même normative). Dans les deux
cas, ce ne sont pas les mêmes systèmes à
mettre en place, donc il faut savoir quel type de connaissances
on veut gérer. Idéalement, les deux, mais
pas forcément au même endroit et par les
mêmes personnes.
On voit donc qu'il n'est pas évident de répondre
à toutes ces questions, puisque bien au delà
des aspects techniques, elles supposent un certain nombre
de changements dans les modes organisationnels. C'est
pourquoi l'aide d'un cabinet de conseil spécialisé
pourra être fort appréciée.
Quelle différence entre
capital immatériel
et capital intellectuel
? Pourquoi entend-on les "valoriser"
?
Le capital immatériel
est une notion plus large que le capital intellectuel.
A priori, car il est difficile de trouver un consensus
sur ce sujet de la part des experts, dont certains confondent
les deux notions. Sinon, le potentiel d'une marque et
la qualité de sa base clientèle font partie
du premier, mais pas du second. La connaissance intrinsèque
de l'entreprise et le savoir-faire de ses employés
font partie du second, mais aussi du premier. Cela signifie
que parmi les moyens de valoriser le capital immatériel,
la gestion des connaissances s'attaque au capital intellectuel.
Mais pourquoi les "valoriser" ? Parce que la
comptabilité traditionnelle ne tenait pas compte
de ces valeurs fondamentales pour l'entreprise. Il a donc
fallu mettre en place d'autres types d'indicateurs capables
de rendre compte de ces éléments, et ainsi
de combler les manques de la comptabilité.
Qu'appelle-t-on la gestion des
compétences ?
L'e-learning s'inscrit-il dans ce domaine ?
Dans une optique
de knowledge management, la gestion des compétences
concerne la partie du savoir qui est détenue par
l'homme. Il s'agit de donner accès non plus à
des bases de connaissances, mais à des personnes
et à leur savoir-faire. Typiquement, un annuaire
d'experts suffisamment qualifié avec des facilités
pour la prise de contact directe est un système
de gestion des compétences.
Après, l'e-learning regroupe un ensemble d'outils
ayant pour but de permettre la formation à distance
du collaborateur, en s'appuyant pour cela sur des technologies
Internet. Comme l'e-learning a pour vocation d'accroître
ses compétences, les
deux notions se situent en prolongement l'une de l'autre.
Et il n'est pas aberrant que les deux systèmes
soient installés de concert dans un contexte plus
général de gestion des connaissances. Mais
l'e-learning peut aussi répondre à des problématiques
très précises au sein d'un cadre restreint,
situé en dehors du champ du KM, ce qui n'est pas
le cas de la gestion des compétences.
Lire la seconde partie: les
composants d'un système de gestion des connaissances
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