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Entre la direction générale
et celle des systèmes d'information, le courant passe
mieux. L'intérêt stratégique des technologies est mieux
perçu, et la DG reconnaît au DSI un rôle de conseil
éclairé sur ces phénomènes à évolution rapide.
Deux
questions demeurent toutefois : d'une part, quand pourra-t-on
maîtriser les investissements à consentir à des systèmes
d'autant plus coûteux qu'ils sont devenus indispensables
à la moindre activité de l'entreprise ? D'autre part,
comment ces mêmes systèmes pourraient-ils apporter une
valeur plus significative à l'organisation au sein de
laquelle ils opèrent ?
Ces deux questions, entre autres, figurent au cur de
l'enquête "Dynamique de la relation entre direction
générale et direction des systèmes d'information dans
les grandes entreprises françaises" que viennent de
publier le Cigref et le cabinet McKinsey. Un document
très riche qui constitue une radioscopie très originale
des rapports entretenus par ces deux entités de l'entreprise.
Concernant la première
posée ci-dessus, l'enquête relève que la maîtrise technique
et financière des systèmes revient à mesurer la performance
en termes de coût, de qualité et de délai dans les activités
de conception, de développement, d'exploitation, de
support utilisateur, etc.
Elle est évaluée via différents indicateurs comme le
niveau de coût de fonctionnement , le respect des délais,
des budgets et des fonctionnalités attendues dans les
projets, le nombres d 'anomalies dans les développements,
le délai de traitement des problèmes remontés par les
utilisateurs, le taux de disponibilité des applications,
etc. Une manière de parvenir à la maîtrise de ces éléments,
est de mettre en place des procédures rigoureuses pour
les activités sensibles (gestion de projet, évaluation
des investissements, support utilisateur, etc.).
Des mesures radicales doivent être prises, comme le
rejet pur et simple par la DSI de projets affichant
une faible retour sur investissement. Il faut évidemment
que la direction générale soutienne ces décisions qui
peuvent être mal comprises par les départements réclamant
le développement de ces travaux.
Par ailleurs, les DSI s'attacheront
à obtenir des résultats rapides et visibles : elles
focalisent par exemple sur la résolution de points critiques,
en recherchant une solution rapide à mettre en uvre.
Cela leur permet d'instaurer leur crédibilité, et de
retrouver la confiance de la direction générale avant
de s'attaquer à d'autres sujets.
Les DSI soignent ensuite la communication sur la vision
et la performance. Ainsi, partager les objectifs visés,
expliquer simplement les enjeux et être transparent
sur les progrès représentent des conditions essentielles
de réussite, note l'enquête du Cigref et McKinsey. Enfin,
pour créer une dynamique de progrès, les DSI doivent
se voir assigner par leur direction générale des objectifs
de progrès ambitieux, court terme et mesurable.
Concernant la valeur créée
par les systèmes d'information, il revient aux DSI de
sensibiliser les directions générales au potentiel des
systèmes d'information. Elles devront privilégier les
approches concrètes, comme la présentation d'exemple
puisés dans la concurrence. Elles devront également
chercher à satisfaire les priorités de leur direction.
De plus, de la valeur sera dégagée de l'établissement
de relations étroites avec les directions métiers :
questionnement et écoute, contacts informels, contribution
aux réflexions des métiers et recherche des sujets où
les systèmes d'information peuvent avoir un impact fort
en apportant une réponse à des priorités stratégiques.
En somme, pour s'améliorer,
les relations DG-DSI ne devraient pas se limiter aux
fondamentaux (budget, avancement des projets, etc.)
: elles doivent permettre de discuter les opportunités
offertes par les systèmes d'information, de discuter
les priorités stratégiques de l'entreprise. Sans doute
plus facile à dire qu'à faire
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