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| Management |
| Gestion
de projet: quelques repères |
| Depuis l'élaboration du cahier des charges en passant par l'évaluation des ressources et jusqu'à la conduite proprement dite du projet, les règles essentielles. (Mercredi 19 février
2003) |
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Les grands travaux des directions
des systèmes d'information, tels que la mise en
oeuvre d'un progiciel de gestion intégrée
ou encore d'un outil EAI (intégration d'applications
d'entreprise), nécessitent la définition
de méthodologies de gestion de projets des plus
rigoureuses. D'autant qu'ils font intervenir dans la plupart
des cas nombre d'acteurs (responsables métier,
sociétés de services, etc.) sur des périodes
pouvant s'étaller sur plusieurs mois...
Comment, dans ces conditions, éviter des erreurs
de parcours dont les conséquences sont souvent
incalculables ? De l'élaboration du cahier des
charges à l'identification des impacts du changement,
nous cernons ici quelques essentielles "règles
de bonne conduite vue" de se prémunir contre
les pièges.
Mesurer les conséquences d'une absence de solution
Le
cahier des charges figure parmi les pièces maîtresses
de tout projet de développement. Généralement,
il spécifie les problématiques métiers
et applicatives à résoudre, les utilisateurs
visés, et le retour sur investissement attendu.
Autres points abordés : les briques techniques
envisagées (matériel et logiciel), ainsi
que l'estimation du budget nécessaire à
leur acquisition et leur implémentation (nombre
de jours/homme, etc.).
Force est de constater qu'il prend encore trop peu en
compte les coûts et les risques que pourraient engendrer
l'abandon d'un déploiement, et répond rarement
à la question: "que se passe t-il si l'outil
qu'il était prévu d'implanter ne l'est finalement
pas, quelle qu'en soit la raison ?". Une élément
qui constitue pourtant aux yeux de nombreux chefs de projets
l'une des bases de l'argumentaire permettant de convaincre
d'éventuels sponsors internes... ou externes.
Prévoir des enveloppes budgétaires de
secours
Le calcul du budget passe par l'estimation des achats
(machines, applications, etc.), des ressources humaines
(compétences, etc.) et des contraintes de temps
sous-jacents.
Ici,
il est important d'évaluer les impondérables
du projet au regard de sa criticité et de la date
limite qu'il requiert. Cette équation qui permet
ensuite à la direction générale de
valider un budget en toute connaissance de cause n'est
pas toujours facile à établir. Sur ce point,
l'exemple des grands plans de migration, comme le passage
à l'an 2000 ou l'implémentation du système
de transactions financières SwiftNet, est particulièrement
révélateur. Les fenêtres de basculement
qu'ils imposent contribuent à reserrer la marge
de manoeuvre des utilisateurs qui, le plus souvent, n'hésitent
pas à attribuer des enveloppes conséquentes
en vue d'affronter d'éventuels événements
inattendus.
Conserver une gestion souple des ressources
La gestion des ressources humaines d'une DSI peut devenir
un véritable casse tête lorsqu'il s'agit
de répondre à certaines urgences venues
d'en haut, le lancement de nouvelles applications métiers
pour faire face à la concurrence, par exemple.
Dans ce cas, des mesures rapides devront être mises
en place, autour de l'allocation du personnel en particulier.
Face à la tentation d'abandonner d'autres travaux
aux profits du nouveau chantier, les responsables informatiques
disposent généralement d'une double alternative :
redéfinir la priorité des projets en cours
afin de préciser à nouveau un plan d'action
et de gestion des ressources d'une part, faire appel à
des sous-traitants (SSII, etc.) d'autre part.
Ne pas considérer qu'un projet reste circonscrit
à son domaine d'application
Enfin, au delà
des conséquences sur la DSI et ses activités
en cours, les impacts d'une nouvelle solution sur l'organisation
d'une entreprise et son système d'information doivent
également être minutieusement étudiés,
qu'ils concernent l'accompagnement du changement (développement
de compétences, sensibilisation, etc.) ou des liens
éventuels avec d'autres briques applicatives.
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