Etat des lieux
A l’écoute des publications hexagonales phares
en matière de TIC, l’année 2003 sera,
semble-t-il, bercée par des termes tels que : "management
par processus", "modélisation de processus",
"Workflow", etc. (nous n’oublions évidemment
pas la sécurité qui sera plus que récurrente).
Le Workflow, ou "flux de travail" peut
être défini comme : "la prise en compte
et l’automatisation de la production et de la gestion
des informations accompagnant un processus particulier"
(J-Y Prax, Manager la connaissance dans l’entreprise,
INSEP Editions, 1997).
L’idée sous-jacente reste la nécessité
de développer de nouveaux usages et outils permettant
la mise en cohésion d’individus autour
des processus de fonctionnement de l’organisation.
Les outils de Groupware (messagerie, planning de
groupe,…) ont constitué un premier pas dans
cette logique en mettant à disposition des utilisateurs
des espaces virtuels de travail, d’échanges
et de partage.
Les outils de Workflow poussent plus loin cette logique.
En effet, là où les outils de Groupware
"classiques" sont un soutien dans le traitement
des tâches d’un individu, les outils de Workflow
concentrent leurs efforts sur des processus prédéfinis
et se positionnent comme un liant entre les composantes
du système d’information (ERP, GED, etc.).
Le gain essentiel d’un tel système se situe
évidemment au niveau de la productivité,
mais permet aussi le suivi et le contrôle des tâches
réalisées.
Par-delà ces considérations, les Workflow
permettent aussi de préciser dans le détail
le cadre de travail et les responsabilités individuelles.
Principes de fonctionnement
A l’heure où fleurissent les solutions
de modélisation et d’automatisation des processus,
il devient difficile de voir clair dans les offres du
marché.
Les principes de base d’un Workflow, que tout logiciel
se doit de respecter, résident dans les "3R"
de Marshak : les Routes, les Règles
et les Rôles. La définition de ces
"3R" nécessite donc en amont la réalisation
des éléments suivants :
- La définition des processus à prendre
en compte,
- La modélisation de ces processus : qui
fait quoi ? Dans quel ordre ? Selon quelles règles
? Avec quels documents ? etc. ?
- L’adaptation, la refonte des processus :
ce point est souvent mésestimé, mais le
fait d’isoler et de décortiquer un processus
est le premier révélateur de dysfonctionnements.
Cette étape est fondamentale si l’on ne souhaite
pas retranscrire les problèmes dans le modèle
informatique,
- La retranscription dans le logiciel de Workflow
: la majorité des logiciels propose aujourd’hui
une interface permettant de décrire graphiquement
les processus et d’attribuer ensuite les règles
et les rôles. Cependant, certains nécessitent
des compétences particulières en programmation,
par exemple dans le cadre de l’intégration
avec la messagerie existante ou d’autres points techniques
particuliers. La difficulté de mise en œuvre
croît le plus souvent avec la complexité
du processus traité.
Ces 4 tâches nécessitent parfois une somme
de travail considérable et réunissant diverses
compétences dans l’organisation : informaticien,
décideurs, mais aussi responsables qualité
(la modélisation des processus de travail est l’un
des fondements des démarches qualité de
type ISO 9000 v2000).
Cependant, beaucoup des difficultés rencontrées
dans des projets de mise en œuvre de Workflow ont
lieu après cette première étape.
Cycle de vie d'un Workflow
Le premier accroc, essentiel, auquel peut se heurter
un projet de modélisation des processus et de mise
en place de Workflow est la résistance au changement
des utilisateurs. Comme dans le cas de la mise en œuvre
de solutions de Groupware "classique", de solutions
de sécurité (proxy…), il est le plus
souvent nécessaire d’accompagner le projet
avec des mesure de communication et de sensibilisation.
Ce principe est d’autant plus important que les fondements
du Workflow peuvent être assimilés à
une politique néo-tayloriste à destination
des cols blancs de l’organisation : les éléments
à traiter arrivent automatiquement sur le poste
de travail, un temps défini est attribué
pour le traitement d’une tâche, des systèmes
de contrôle peuvent être mis en place…
Les similitudes avec les chaînes de montage peuvent
être frappantes.
Le constat aujourd’hui est que les Workflow ne peuvent
toucher l’ensemble du fonctionnement d’une organisation.
Dans une telle hypothèse, ils représenteraient
un carcan au développement de l’organisation,
à la créativité,…bref, les richesses
immatérielles seraient étouffées
dans un système rigoriste et surformalisé.
Le second écueil est la pérennisation des
Workflow en place. Comme constaté plus haut, la
mise en place de tels outils se base sur un existant.
Or ce dernier évolue constamment et doit immédiatement
être répercuté sur le processus retranscrit
informatiquement.
Les sources de changements sont nombreuses :
- Evolution des personnels intervenant dans un processus
: dans ce cas, il faut prendre en compte les compétences
de la personne remplaçante et adapter le Workflow
au besoin,
- Décisions de modification d’un processus
suite à un problème, une erreur ou tout
simplement dans le cadre de son optimisation,
- etc.
A l’image du système qualité d’une
organisation, les Workflows doivent évoluer constamment
pour "coller" à la réalité
de fonctionnement et avoir une cohérence. Sans
cette continuelle mise à jour et amélioration
se mettront certainement en place des systèmes
de traitement parallèles.
Avant d’être un projet informatique, les Workflows
sont essentiellement une problématique organisationnelle.
|
