L'exemple de TotalFinaElf est à ce titre instructif: en 1989, la direction financière de la branche Exploration/Production (EP) se trouve confrontée à un existant disparate dans les systèmes de gestion des différentes filiales de la branche, et à un besoin de cohérence dans les procédures et les solutions techniques utilisées.

Cartographie centrée sur l'information
Sont concernées la gestion comptable & financière, bien sûr, mais aussi les achats, la logistique, ou encore la maintenance et l'inspection des sites de production. François Gouttiere, alors responsable de la maîtrise d'ouvrage des Systèmes d'Information de Gestion, pilote à l'époque un réseau informel, composé de collaborateurs issus des différents métiers, et travaillant en partenariat avec le département informatique.

Ce réseau commence à réfléchir, à partir d'un projet pilote mené dans une filiale de la branche EP, à la fois "à la manière dont ce pilote peut être transposé dans les autres filiales, mais aussi au moyen de bâtir une vision-cible des besoins de celles-ci : après un an de travail, cette vision a rejoint l'analyse de portabilité du modèle pour aboutir à un référentiel permettant de présenter à la direction générale et aux filiales un planning de déploiement et d'opérer un choix d'outils", précise François Gouttiere.

Marc Prédal, directeur de mission chez Oryx, qui a accompagné le projet dans ses principales phases, insiste sur la démarche de cartographie des processus. Il ne s'agissait pas, en effet, de décrire des procédures de transmission de documents - celles-ci étant trop liées à une organisation ponctuelle - mais bien "de partir d'éléments plus intangibles, à savoir les données, et de définir leurs transformations et les liens entre elles", ajoute François Gouttiere. Autre avantage, selon Marc Prédal : "le temps de modélisation est ainsi réduit considérablement".

Une démarche légitimante...
Double conséquence de la démarche: d'une part le système applicatif final a pu être simulé sans préjuger d'une solution technique particulière, tout en posant de solides bases pour en choisir une, d'autre part la démarche a eu pour effet de "légitimer la refonte de certaines procédures, et s'est apparentée à un exercice de rigueur qui a introduit plus de cohérence entre les métiers. On a assisté à un phénomène d'apprentissage et d'acculturation de certains responsables métiers autour d'une réflexion sur les systèmes d'information", se souvient François Gouttiere.

Particulièrement, le système réalisé aura permis d'affiner dans les filiales le contrôle des coûts en positionnant celui-ci au bon moment, avec deux effets positifs: un meilleur respect des budgets, et une meilleure visibilité des achats et des stocks . D'une manière générale, il aura éliminé des redondances fortes en rendant possible une gestion commune de données métiers. Conduite en bonne intelligence avec le département informatique, la refonte aura également facilité le travail de ce dernier, en introduisant une plus grande clarté dans les besoins.

Au milieu des années 1990, le référentiel résultant de cette volonté d'urbanisme sert à paramétrer (notamment en définissant des profils), tester et déployer l'architecture retenue (un ensemble de progiciels, dont SAP pour la part la plus large). Selon Marc Prédal, "la cartographie, en permettant la réalisation de scénarios-cibles, a levé, grâce à la simulation, des problèmes importants préalablement à la phase d'implémentation". Parmi ces problèmes figuraient notamment les contraintes liées au caractère réparti des systèmes choisis, notamment lorsque des centres de production isolés devaient être reliés au système central.

... qui s'impose à travers deux fusions successives
En 1998, Total fusionne avec Fina, puis avec Elf en 2000: dans les deux cas, la transposition des résultats issus de l'urbanisme a facilité la convergence des systèmes et des pratiques des trois groupes.

Néanmoins, tout ceci n'a concerné que le SI de gestion de la branche EP, les autres branches du groupe menant de leur côté des efforts similaires mais distincts. Pour l'heure, François Gouttiere, fort du succès de la démarche entreprise plus de dix ans auparavant, travaille à décliner au quotidien l'approche dans la direction financière de la holding, ce qui "impose un réglage fin, à savoir trouver le bon niveau de formalisme entre pragmatisme et pérennité des réflexions. Par ailleurs, il manque là l'aspect projet et son côté mobilisateur, ce qui n'empêche pas, pour l'instant, un bon répondant du côté des métiers".

Et d'ajouter: "Aujourd'hui, il est primordial de mener une réflexion un peu globalisante: mesurer l'impact d'une décision par rapport à l'ensemble. L'importance des coûts informatiques dans le budget de fonctionnement de la direction financière de la holding impose de maîtriser cet aspect, tout en travaillant en transparence avec la direction informatique".