Le cadre d'élaboration du référentiel
Le Supply Chain Council (SCC) est un organisme créé en 1996. Composé
à l'époque de 69 membres fondateurs, il en compte désormais
près de 800. Le but de cette organisation représentée sur
4 continents est de structurer un référentiel de processus logistiques
types et de mettre en évidence par la même occasion les critères
de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques.
Environ
la moitié des membres sont des entreprises utilisatrices, ayant à
gérer des problèmes de logistique, le reste se répartissant
à parts égales entre sociétés de conseil, éditeurs
de logiciels et organisations non commerciales (universités, associations,
organismes publics).
Au
plan géographique, l'Américaine du Nord est surreprésentée
avec près des 2/3 des membres.
Le SCC est structuré en groupes de travail, chaque groupe ayant la responsabilité
d'un domaine fonctionnel (achat, fabrication, livraison, retours, mesure).
La base de l'élaboration d'un modèle
de référence se compose de quatre étapes :
- partir de la description de processus réels en provenance de sources
variées,
- quantifier la performance opérationnelle et comparer les résultats
pour dégager des niveaux de performance références,
- dégager les pratiques et les outils ayant permis d'atteindre les
meilleurs résultats.
La structure du référentiel
Le modèle SCOR présume que
toute chaîne logistique peut être subdivisée en 5 types
de processus : planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication (Make),
livraison (Deliver) et gestion des retours (Return).
Ces macro processus sont spécialisés
par type de production : dans la mesure où l'on distingue 3 types de fabrication
(fabrication sur stock, fabrication à la commande et conception à
la commande), les processus d'approvisionnement et de livraison correspondants
sont eux-mêmes distingués. La codification étant normalisée,
il devient possible de représenter très simplement les enchaînements
de processus de niveau 2 au travers de leur codification (par exemple : M2 = fabrication
à la commande). On parle au niveau 2 de catégories de processus.
La chaîne logistique visant à
être intégrée, le même découpage sera appliqué
aux processus des fournisseurs et des clients de l'entreprise. Mais cela ne suffit
pas car la performance des fournisseurs peut dépendre de leurs propres
fournisseurs; de même la chaîne logistique ne s'arrête pas au
client quand celui-ci n'est pas le client final. Aussi le modèle SCOR s'étend-il,
en amont, aux interfaces de sortie des processus des sous-traitants (les fournisseurs
des fournisseurs) et, en aval, aux points d'entrée des processus des "clients
des clients" (l'utilisateur final de la prestation quand l'entreprise a pour
client des distributeurs).
Le niveau 3 du référentiel est le
niveau processus : par exemple, la catégorie P3 planifier
production débute par le processus P3.1 qui consiste à "identifier,
hiérarchiser et aggréger les besoins de fabrication".
Ce niveau met en évidence les interfaces entre processus, les indicateurs
de performance, les meilleures pratiques et les capacités techniques requises
pour les mettre en uvre.
Enfin, le niveau 4 détaille les tâches
de chaque processus : c'est à ce stade que l'entreprise met en pratique
ses propres solutions pour obtenir un avantage concurrentiel.
La mise en uvre du modèle
Le modèle SCOR ayant pour finalité
l'optimisation des processus logistiques de l'entreprise, il s'accompagne d'une
méthode de mise en uvre qui distingue 4 étapes
:
La première, stratégique,
débute par une analyse du positionnement concurrentiel : niveau de performance
requis par le marché, mesure de la performance actuelle, bilan (supply
chain scorecard), analyse des écarts et plan d'optimisation.
Au second niveau, opérationnel,
les flux physiques sont analysés géographiquement et quantitativement
et une cible de répartition opérationnelle optimale est définie.
Au troisième niveau, systémique,
les flux d'informations sont représentés et les processus existants
et cibles sont décrits (jusqu'à la tâche) en mettant en évidence
les ruptures de chaîne.
Enfin le dernier niveau, de mise en uvre,
consiste à développer, tester et mettre en production la chaîne
optimisée, avec une prise en compte des aspects organisationnels.
Où en est-on ?
Si les versions 4 et 5 s'étaient
attachées à introduire et à détailler les processus
de retours, la version 6.0., publiée en juin 2003, marque l'introduction
d'une nouvelle catégorie de processus de livraison : la distribution
de détail (deliver retail product). Ce nouveau processus se rapproche
de D1 - livraison de produits stockés mais, à la différence
de la livraison directe à partir de l'usine, le client se rend physiquement
dans un dépôt ou un magasin pour prendre livraison de son produit.
Au delà de la description des 7 processus
(prévisions de stocks, réception des marchandises en magasin, picking,
mise en rayon, achat, passage en caisse, livraison et /ou installation), 5 critères
de performance ont été définis avec les indicateurs correspondants
:
- fiablité (mesurée entre autres par le pourcentage de marchandises
en rayon et l'exactitude du réapprovisionnement),
- réactivité (appréciée au travers du délai
de réapprovisionnement),
- flexibilité,
- coût,
- niveau des stocks (nombre de jours de stock en magasin).
Les autres apports majeurs de la version 6
concernent l'introduction de meilleures pratiques en matière de commerce
électonique et la mise à jour du processus de retour R2 (retour
pour maintenance, réparation et révision).
Comme le sujet est loin d'être épuisé,
une version 7 est déjà sur les rails.
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