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Que n'a-t-on pas écrit concernant
le retour sur investissement des projets d'ERP ? Que les projets étaient interminables,
que les logiciels ne fonctionnaient résolument pas comme ils le devraient, que
les modifications entraînées dans les processus de travail étaient si profondes
qu'il fallait entreprendre un re-engineering complet de l'entreprise.
Il
y a certainement un peu de vrai dans tout cela. Mais dans quelle proportion ?
On était bien en mal de l'estimer jusqu'à ce que l'étude ERP ROI, Myth and
Reality se penche sur le sujet. Elle vient d'être menée aux Etats-Unis par
Peerstone Research auprès de plus de deux cents entreprises utilisant des applications
fournies par SAP, Oracle, Peoplesoft ou JD Edwards. Quelles en sont les grandes
conclusions concernant cette mesure du retour sur investissement ?
Les objectifs premiers ne
sont pas financiers. Avant d'analyser le retour, il faudrait déjà connaître
les objectifs d'un projet ERP. Peerstone Research constate qu'ils ne sont pas
financiers puisque près des trois quarts (71% pour être précis) des
entreprises interrogées déclarent vouloir accroître leur vision sur leur
activité avec un ERP. C'est en dernier lieu que des préoccupations comme la réduction
de personnel ou la révision complète des processus métiers est mentionnée.
Un ROI mal évalué. Près
de deux tiers des entreprises interrogées (63%) estiment que leur activité bénéficie
d'une forme de retour de leur investissement logiciel sur un ERP. Mais parmi celles-ci
seulement 39% ont pu mesurer un retour financier effectif. Des résultats à relativiser
car en fait, le ROI n'est évalué formellement que dans 38% des entreprises interrogées.
Les grandes structures du secteur public en particulier ne semblent pas priser
l'exercice.
Les spécialistes coûtent
chers. On le savait depuis l'apparition des ERP, l'étude de Peerstone le confirme
: la main d'oeuvre représente les deux tiers du coût d'implantation d'un ERP et
elle n'est pas bon marché.
On
trouve donc ici confirmation de tendances connues. Mais
l'étude de Peerstone Research va plus loin : elle analyse
en détail les causes d'échec des projets d'ERP. La première
d'entre elles réside dans le manque d'implication de
la direction : 26% des entreprises interrogées considèrent
ce facteur comme critique dans la conduite du projet.
Ensuite, ce sont les fournisseurs qui sont incriminés
: dans 21% des cas, on considère qu'ils ont survendu
les capacités de leur produit. Un produit dont le code
n'est pas toujours au point puisque 19% des entreprises
interrogées estiment que des bugs dans le logiciel sont
à l'origine de l'échec des projets ERP. Dans 20% des
cas, c'est le coût mal contrôlé des services associés
qui a fait capoter le projet.
En conclusion, Peerstone
Research signale que les entreprises qui se lancent dans un projet d'ERP ne devraient
pas prêter une oreille trop attentive aux discours des fournisseurs, en particulier
à leurs promesses de retour sur investissement : il y a de fortes chances qu'elles
soient déçues. Elles devraient plutôt accepter l'idée que dans certains cas, l'indicateur
de management que constitue le ROI est tout simplement inadéquat : bien des logiciels
doivent être mis en place pour solidifier l'infrastructure de l'entreprise. Dans
ce cas, leur ROI sera peut-être nul, voire négatif. Mais sans eux, la " boîte
" ne tournerait pas...
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