Face
à un réseau de distribution et de filiales
de production qui s'étoffe à travers le
monde, la direction du groupe Rémy Cointreau a
décidé, en 2002, de passer d'une structure
décentralisée à une structure matricielle.
L'objectif étant de mettre à disposition
des filiales un maximum de moyens, de créer des
synergies entre elles, de dégager des économies
d'échelles et d'investir dans le développement
des marques.
Cette réorganisation passait en revanche par la
création conjointe d'un service clients pour centraliser
la réception des commandes et d'une structure en
charge de la gestion des flux.
Un
manque d'efficience certain
"Dans la réflexion menée pour atteindre
cet objectif, la place de la supply chain s'est
révélée très importante,
explique Jean-Claude Ferreira, directeur supply chain
et service clients du groupe Rémy Cointreau.
L'étude qui a ensuite été engagée
pour évaluer l'efficience de la chaîne
logistique a révélé un manque d'efficience
certain, qui nous positionnait mal par rapport à
nos clients et à nos concurrents. Ces points
faibles étaient tout d'abord le manque de fiabilité
sur les délais de mise à disposition convenus,
un délai de livraison trop long (30 jours) et
une politique de déploiement de stocks inadéquate
(un niveau de stock globalement trop élevé)".
Il était donc urgent, suite à cet audit,
de trouver une solution - informatique en l'occurrence
- qui résolve cette double carence, en termes
de service clients et de gestion de flux.
Une sélection ardue
Le problème identifié et le cahier des
charges fonctionnel rédigé, il ne restait
plus qu'à trouver un prestataire capable de fournir
une solution complète… Première déception
: lors de l'appel d'offres lancé, aucune société
n'a été capable de prendre en charge un
plan sur trois ans englobant les deux dimensions. Le
choix s'est finalement porté sur Manugistics
pour la mise en place de l'outil de gestion et de planification
des stocks - Oracle manufacturing scheduling (OMS) -
et JDEdwards pour l'outil de gestion des commandes -
Advanced Planning Scheduling (APS).
Pour le choix de l'intégrateur, même problème,
impossible de trouver un prestataire qui puisse - de
manière fiable - assurer ce double projet. C'est
Unilog, déjà partenaire de Cointreau,
qui a finalement été désigné
comme leader sur le projet, secondé par Valtech
pour la mise en place de l'APS (gestion de la demande,
optimisation des règles de gestion de stock,
outils de planification sous contrainte).
Trois
modèles collaboratifs pour un projet à
l'échelle mondiale
L'ensemble du projet repose sur une plate-forme EDI
installée par la société Illicom,
afin de faciliter les échanges entre les différents
acteurs de l'entreprise et les partenaires, y compris
le réseau mondial de distribution Maxxium, créé
avec l'écossais Highland Distillers et l'américain
Jim Beam.
" Nous avons défini trois modèles
collaboratifs en matière de gestion prévisionnelle
de la demande. Chacun est adapté à un
marché, selon le nombre de maillons composant
la chaîne de distribution. Le premier (depleshion)
actif sur le marché des Etats-Unis depuis juin
2003 est le plus complexe car il prend en compte trois
niveaux d'acteurs différent : notre filiale,
les grossistes (nos clients) et les détailants
(clients des grossistes). Pour ce modèle, nous
partons de l'historique des facturations des grossistes
pour calculer les prévisions de ventes, ensuite
nous intégrons les stocks grossistes et leurs
règles de getion pour aboutir à un plan
de réapprovisionnement au départ de la
filiale ou de nos sites de production", explique
Jean-Claude Ferreira.
"Le deuxième modèle (shipment) est
plus simple et est adapté au marché français
qui compte un échelon de moins. Dans ce cas nous
partons des prévisions de ventes de nos filiales
ou entité de distribution pour remonter la chaîne
logistique jusqu'au plan de production, en y intégrant
les stocks de notre propre réseau de distribution.
Enfin le troisième modèle (supply), le
moins élaboré concerne les marchés
couverts par les structures de distribution (au Japon,
en Espagne, en Nouvelle-Zélande…),et nous
permet d'établir un prévisionnel d'expédition
à partir de nos propres historiques".
"Début
2004, nous seront opérationnel sur l'ensemble
du périmètre du projet en mode collaboratif
depletion et supply. Nous envisageons
de développer les premiers marchés en
mode shipment au premier semestre 2004. Le process
nous apportera une vision globale de notre chaîne
logistique, tout en responsabilisant nos structures
de distribution sur la gestion prévisionnelle
de la demande sur leur marché. Les utilisateurs
américains et les flow managers à Angers
partagent, par exemple, les mêmes informations
et la même visibilité.
En terme de planification, nous avons également
fondé nos processus sur un mode collaboratif.
Nous pouvons vérifier les réponses que
chaque site fait en retour des prévisions nettes
de production, en revalidant à travers l'APS
l'adéquation entre les besoins commerciaux et
le programme de production. Par conséquent nous
tirons la production à partir de la demande et
pouvons ainsi améliorer notre réactivité
aux impulsions du marché", précise
Jean-Claude Ferreira.
La
visibilité du marché au cœur de la
réussite
Les indicateurs mis en place ont rendu leurs premiers
résultats : le taux de fiabilité des prévisions
est de 90% et le taux de service client lié à
la fiabilité des délais - principal point
de reproche des clients auparavant - a atteint un taux
plus que satisfaisant : 92%. En revanche, les 70% de
performances de gestion des stocks visés ne sont
pas encore atteints.
"La
visibilité que nous avons obtenue avec ce projet
nous a révélé un business
logistiquement piloté selon des règles
de gestion différentes de celles que nous imaginions
auparavant. Elle nous a permis d'identifier un nouveau
levier qui est une approche plus collaborative avec
les clients en matière de stock. Les économies
d'échelles engendrées pourraient ainsi
être 'investies dans les budgets publi-promotionnels",
analyse Jean-Claude Ferreira.
En parallèle de ce projet, qui touche à
sa fin, le fabricant de spiritueux prévoit dès
janvier 2005 d'externaliser les stocks de tous ses produits
sur une plate-forme unique située à Angers
et gérée, de la réception de la
commande à l'expédition, par le Groupe
Mory. Encore un cas où l'externalisation est
choisie pour répondre à un manque de performance
dans la gestion des stocks.
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