Virage stratégique
Patrick Franchinard, le directeur des opérations, pose le contexte : "Air Liquide a pris un virage stratégique dans le domaine de l'informatique. La décentralisation qui caractérise notre organisation nécessitait la mise en place de back offices pour mieux mutualiser les services informatiques", mais aussi d'outils de suivi et de mesure du service client, notion omniprésente chez Air Liquide.

Le chantier aboutit à créer un centre de données européen capable de gérer toutes les entités de la zone, à définir une stratégie de rationalisation, et à mettre en place des outils d'optimisation des processus et de réduction des coûts. Le but étant de gérer le système d'information de manière centralisée à Paris, et d'avoir des équipes légères dans les filiales.

Ainsi, à chaque fonction correspond désormais une plate-forme, soit une douzaine au total : achats, business (gestion des comptes-clés), approvisionnement en gaz, etc., et bien sûr informatique "car le système d'information est le ciment de l'ensemble" souligne Patrick Franchinard. "La forte coordination entre les entités via les plate-formes nous permet d'être de plus en plus réactifs à la demande des clients".

Ne pas réinventer la roue
Le projet ALSEIS a démarré depuis déjà trois ans et même si le coeur du système, à Paris, est toujours en cours de développement, le plus gros a été réalisé. Le centre de données centralise la gestion de toutes les informations produites par chaque entité, et a récemment été enrichi d'un système de supervision en mode 24/7.

Au quotidien, l'équipe Devoteam (le prestataire) est présente en permanence aux côtés du service informatique d'Air Liquide. Elle intervient d'une part sur des actions de fond, et d'autre part sur deux ou trois projets déterminés par an. "Ils nous ont aidé à composer le catalogue de services, à choisir et installer des indicateurs de performance, à mener des enquêtes de satisfaction, à monter des contrats de services, et le help desk", raconte Patrick Franchinard.

"Ce qui est intéressant avec la méthodologie, c'est qu'elle nous donne un référentiel commun avec les clients et avec les collègues des autres entités. Elle est un cadre formel qui évite d'avoir à réinventer la roue. Elle nous donne les moyens de savoir si l'organisation informatique s'aligne bien sur la stratégie du groupe ; c'est le principe de gouvernance".

Impliquer les hommes
Mais si les systèmes d'optimisation des ressources et d'industrialisation des processus sont déjà bien avancés, reste à conserver et à surveiller le niveau du service client.

Profitant du déploiement parallèle (par Accenture) d'un projet SAP au niveau européen, l'équipe informatique s'est déplacée dans les help desks des entités pour installer et adapter aux spécificités locales, les nouveaux outils informatiques de relation et de suivi client... qui ont été plutôt mal acceptés par les salariés concernés.

Patrick Franchinard et son équipe ont donc mené, avec la direction de la communication du Groupe, une véritable campagne de communication auprès de ces utilisateurs. Usant d'affiches d'information, de documents explicatifs en forme de bandes dessinées… ils ont tenté d'expliquer et de justifier l'intérêt et l'utilisation de ces outils de support. Ils ont même personnifier le help desk en créant une mascotte, nommée Helpy, que l'on peut voir désormais posée sur tous les postes. Sans doute signe de succès de l'opération.

Aujourd'hui, s'il peut anoncer que le taux de service client atteint les 85%, Patrick Franchinard estime que le processus ne fait que démarrer et qu'il est difficile d'évaluer le véritable retour sur investissement d'un tel projet, car il comprend trop d'éléments qualitatifs.

C'est aussi pour cela qu'Air Liquide, conseillé par Devoteam, se prépare à installer une procédure de contrôle interne qui permettra à chacun de s'auto-évaluer en complétant les éléments d'un formulaire, compte-rendu des services fournis. Le manager de chaque entité pourra ainsi vérifier le niveau d'activité de son service.