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On
a toujours eu un peu de mal à justifier les investissements
consentis à des systèmes de gestion des connaissances.
Sans doute parce qu'ils génèrent des résultats un peu
flous tels qu'une meilleure communication entre les
salariés de l'entreprise ou une gestion plus efficace
des frais généraux. Toutefois, à l'heure où le moindre
euro investi se doit d'être rentable, n'existe-t-il
pas des indicateurs un peu plus précis pour mesurer
l'efficacité de ces systèmes qui ont coûté des sommes
considérables en licences logicielles, en consulting
extérieur voire en accompagnement du changement ?
Ces
indicateurs, si on arrive à les mettre au point, ne
sont pas toujours directement lisibles. Car bien souvent,
les bénéfices des investissements en Knowledge Management
ne sont décelables que par une fine analyse des performances
de la structure où ils sont implantés. Ainsi on peut
prétendre qu'un système de gestion des connaissance
a amélioré la satisfaction des employés : l'argument
paraîtra un peu mince aux yeux d'une direction financière
plus habituée à raisonner sur des ratios issus d'une
feuille de calcul. Mais si l'on prouve que de meilleures
conditions de travail ont eu une influence positive
sur le taux de démission, ce qui à son tour a réduit
les frais de recrutement, l'argument semblera plus valable.
Le même raisonnement pourra s'appliquer au support de
la clientèle : une meilleure connaissance des problèmes
qu'elle rencontre, due à un dispositif de partage des
connaissances, permettra d'augmenter sa fidélité et
donc le résultat de l'entreprise.
Ces
indicateurs "indirects" de ROI, les entreprises les
connaissent bien. C'est ce montre le sondage, réalisé
il y a quelques mois par le site IT Toolbox, auprès
de quelque cinq cents responsables d'entreprise américains.
A la question "Comment analysez-vous le ROI des projets
de Knowledge Management", voici les réponses les plus
significatives :
 Plus
d'efficacité pour atteindre ses objectifs : 23% ;
Besoin
de moins de personnel pour gérer de grands projets :
18% ;
Plus
de flexibilité pour gérer une crise ou une nouvelle
situation : 15% ;
Augmentation
des ventes : 15%.
Reste
à savoir sur quoi les personnes interrogées ont basé
leurs réponses : sur une pure intuition ou sur des mesures
précises ? Ou autrement est-il possible de justifier
avec précision tous les investissements qui sont consentis
à l'amélioration de la gestion des connaissances dans
l'entreprise ? "L'enjeu du management des connaissances
est d'abord celui de l'efficacité. Il n'a de sens que
parce qu'il permet d'améliorer de façon significative
l'équation économique de l'entreprise ou d'une de ses
unités", rappellent Joanna Pomian et Claude Roche (*).
Mais
ces spécialistes du domaine reconnaissent aussi que,
appliqué à la connaissance, le calcul de la rentabilité
conduit à des difficultés majeures : difficulté d'analyses
des coûts tout d'abord, en raison des obstacles rencontrés
à définir de manière précise ce qu'est un investissement
en connaissances ; difficulté à définir des outils de
pilotage adéquats dans ce domaine ensuite. Pour résoudre
ces problèmes de management, il faudra sans doute aller
vers des outils de pilotage stratégique, avancent ces
auteurs. Et, comme on le fait de plus en plus souvent,
raisonner sur la valeur ajoutée par un système de KM.
Là, la partie n'est pas gagnée. En effet, quelle entreprise
peut fournir une réponse sensée à la question : quelle
est la valeur d'une information retrouvée grâce à un
système de KM ?
(*) Connaissance capitale, Management des connaissances
et organisation du travail, par Joanna Pomian et Claude
Roche, 650 pages, 58 euros, Editions Sapientia L'Harmattan.
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